简介
与其拖着庸才前进，不如让精英火力全开
让70余位世界级天才折服的管理艺术
北京大学教授汪丁丁/诺奖得主彼得·阿格雷 推荐阅读
◎ 编辑推荐
☆ 与其拖庸才走，不如让精英火力全开！
向爱因斯坦的老板学习，让70余位世界级天才折服的管理艺术
☆ 精英潜力巨大，却属实难搞
10大管理法则收服精英，大幅提升团队创造力
☆ 亚马逊读者92%五星好评，美国管理协会严选好书
☆ 北京大学经济学教授 汪丁丁/诺奖得主彼得·阿格雷 推荐阅读
◎ 内容简介
平庸的领导者只能指导比自己更平庸的员工，卓越的领导者却能管理比自己更聪明的员工。
伟大的爱因斯坦举世皆知，却没人知道爱因斯坦的老板是亚伯拉罕·弗莱克斯纳。弗莱克斯纳不是物理学家或者数学家，没有过人的才智，却是天才的管理者，旗下网罗着 33 位诺贝尔奖、38 位菲尔茨奖得主以及数不清的沃尔夫奖和麦克阿瑟奖得主。弗莱克斯纳组建的 IAS（普林斯顿大学高等研究院）创造了 20 世纪最伟大的科学成果。本书从现代商业的角度对弗莱克斯纳的实践进行了全新的阐释，告诉你如何在高新技术产业竞争顶尖人才并进行尖端创新。
本书回顾了弗莱克斯纳梦幻般的工作，化繁为简，提出了 10 条管理天才的法则。这些法则简单却非常实用，具有很强的借鉴性。领导比你更聪明的人不是一件容易的事，但是对学会将脑力转化为生产力的管理者来说，回报是无穷的。
◎ 名人推荐
群体创造性之所以远超个体创造性，关键在于“协同”（synergy）。对企业而言，协同的核心人物被称为“企业家”。对这本书的主旨而言，协同的核心人物就是这群高智商但不同质的“老板”（爱因斯坦的老板）。
——汪丁丁，北京大学经济学教授
说服一群聪明人团结合作，就像是驯养一群智力超高的大型猫科动物，这是领导人无法逃避的艰难任务。我们能从亚伯拉罕·弗莱克斯纳和爱因斯坦的关系中学习，了解领导人筹组天才团队的秘诀。
——彼得·阿格雷，2003 年诺贝尔化学奖得主
每一位有幸集结了天才员工的老板，都能从本书中学到管理的要点，发现自己如果能早一点读到这本书，事业必然会更加成功。赫罗马斯的写作风格简单易读，却也道出了非常深刻的道理。
——吉姆·亚当斯，西南贝尔通讯公司前CEO
本书告诉我们，爱因斯坦以及其他天才，纵有卓绝的才华，若没有人能有技巧、有组织地领导他们，天才的聪明才智可能永远无法开花结果。
——艾德·凯利，USAA房地产公司前CEO
作者介绍
罗伯特·赫罗马斯，佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席，也是该系统医师实践计划的副主席。他领导着一个由320多名教员医师、50名博士研究员和200名受训医师组成的部门，他的部门已经在生物技术转化领域获利超过10亿美金。
克里斯托弗·赫罗马斯，佛罗里达健康学院项目经理。
部分摘录：
爱因斯坦的老板 可能你不知道爱因斯坦的老板是谁。当爱因斯坦来到美国工作时，他是向亚伯拉罕·弗莱克斯纳汇报工作的。弗莱克斯纳是一位伟大的管理者，但不是天才。他最初是一名中学教师，没有博士学位，既不是物理学家，也不是数学家。他从未写过一篇学术论文。
阿尔伯特·爱因斯坦①是普林斯顿高等研究院（以下简称IAS）首批聘用的学者之一。爱因斯坦的到来立刻让这个新成立的研究中心声名大噪。如果没有弗莱克斯纳，爱因斯坦就不会来这个研究院，如果没有爱因斯坦，IAS可能就会衰落。在二十世纪三四十年代，弗莱克斯纳让爱因斯坦成为IAS的形象代言人。很快，其他十几位杰出的数学家和物理学家也加入了进来，这样，弗莱克斯纳就能够将他们塑造成一个有凝聚力的团队。
IAS培养了33位诺贝尔奖得主、38位美国最佳数学家奖项得主以及不可胜数的沃尔夫奖②（the Wolf Prize）和麦克阿瑟奖③（the MacArthur Prize）得主。弗莱克斯纳组建的这个天才团队创造了一部分20世纪最伟大的科学进步。学院给杰出的科学家们发挥创造力的自由，但总要有人确保每个人都能得到薪水，确保冬天能够取暖，确保灯开着，确保如此多样化的天才群体能够团结一致，实现特定的目标。这个人就是亚伯拉罕·弗莱克斯纳，爱因斯坦的老板。
弗莱克斯纳将IAS建成了有史以来最伟大、最多产的科学团体之一。弗莱克斯纳不像爱因斯坦那么聪明，他知道，这是与天才打交道时的一个重要特点。无情的自我评估帮助弗莱克斯纳建立了一支成功的团队。
他坚持认为人先于砖瓦建筑而来，对与他共事的人很慷慨。他将资金投入到提供当时最高的薪水和终身教职上。拥有终身教职的科学家们不承担教学责任，因此可以自由地把时间花在研究上。他为教授们设立了养老金，这在大萧条时期是闻所未闻的，他打赌在养老金到期之前经济会好转。他为他的科学家们冒了很大的风险，当第一批养老金需要支付时，他管理的捐赠金却无法支付每月的支票。为了弥补差额，他不得不参加为养老金募集慈善捐款的晚宴。
弗莱克斯纳极富同情心和耐心。当弗莱克斯纳组建团队时，希特勒即将上台。他向德国物理学家赫尔曼·威尔（Hermann Weyl）提供了一个职位，后者的妻子是犹太人。威尔拒绝了弗莱克斯纳的提议，选择留在自己的祖国德国。当希特勒开始有计划地屠杀犹太人时，威尔才意识到他犯了一个可怕的错误。他被诊断为抑郁症，并在瑞士一家精神病研究所住院治疗。弗莱克斯纳在威尔康复期间又向他抛出了橄榄枝。于是，威尔和妻子逃离了德国，他加入了IAS，与爱因斯坦共事。弗莱克斯纳察觉了威尔的隐情，并在他情绪波动时陪伴他。即使在威尔拒绝了他之后，弗莱克斯纳也满足了威尔的需要。
弗莱克斯纳认识到，每个人的动机是不同的，并为不同的天才量身定制招募方式。IAS的另一位新成员、创新经济学家爱德华·厄尔（Edward Earle）患有肺结核。弗莱克斯纳认为厄尔是一位杰出的经济学家和品格高尚的人。当厄尔病情很重，所以其他大学都不愿雇佣他时，弗莱克斯纳向他提供了IAS的一个职位。厄尔花了几年时间才康复，但当他康复后，就加入了爱因斯坦和威尔的团队。他努力工作以推动经济学发展，因为他对这个机会心存感激。厄尔经常调解IAS天才们复杂且偶尔暴躁的性格之间的冲突。弗莱克斯纳在厄尔的健康危机中表现出的同情心换回了他不可动摇的忠诚。
当弗莱克斯纳刚开始创办IAS时，他专注于核心工作即数学和物理学。后来他又增加了经济学和历史学。即使在今天，IAS也只有四个系——数学、历史研究、社会科学和自然科学。与擅长许多领域相比，他更希望在一小部分领域达到世界领先。这种专注的方法是创新的关键一步，因为进步是在知识的极限取得的，而不是在中间位置——在那里所有人都知道你知道的事情。创新的关键是纵向挖掘，而不是横向展开。一位化学家曾经告诉我，如果我想解决一个棘手的问题，我需要用一颗钉子敲穿它，而不是用大锤——焦点越窄，穿透的深度就越大。
弗莱克斯纳建立起人才访问的制度，让大量天才得以访问IAS并与那里的教师互动，并评价其工作。他想要新鲜的思想流动起来，这样固定的教师队伍就不会变得迂腐或自满。他聘请的顾问科学家包括诺贝尔奖得主尼尔斯·玻尔④（Nils Bohr）、约翰·冯·诺依曼⑤（John Von Neumann）和保罗·狄拉克⑥（Paul Dirac）。
弗莱克斯纳支持用新方法解决旧问题。他鼓励人们探索全新的领域，而这些领域的问题还没有形成。他把物理学家、经济学家、数学家、历史学家和考古学家召集在一起，希望他们能互相激励，成就伟大，他们做到了。例如，当杰出的物理学家冯·诺伊曼在访问团队并留下来全职工作后，他着迷于早期的计算机，开始在自己办公楼的地下室里建造一台电脑。弗莱克斯纳没有提醒他，他是一个理论物理学家，而不是一个摆弄真空管的电工。弗莱克斯纳任由冯·诺依曼改进他的项目，结果，世界上第一台有内存存储的计算机诞生了。
在IAS成立之初，弗莱克斯纳在所有重大决策上都征询了教授们的意见，尤其是在招聘方面，因为他本人并不是科学家，而且他重视团队的意见。他定期召开教职工会议，讨论新方向以及出现的困难。他平易近人，懂得倾听。
弗莱克斯纳塑造了他想要的那种精英文化。学术职位的定义是成就而不是社会地位。他打破了许多社会障碍，雇用了最优秀、最聪明的人，而不考虑他们的背景。在美国大学里反犹太主义盛行的时期，IAS的许多教授都是犹太人。他还打破了性别障碍。他聘请考古学家海蒂·戈德曼⑦（Hetty Goldman）担任终身职位，而当时还没有聘用女性担任终身教授的先例。
他组建了一个由杰出人才组成的非凡团队，因为他没有让先入为主的适合程度成为障碍。他慷慨大方，不顾社会传统，聘用了最聪明的人，创造了一个让人们可以不受既定的创造力衡量标准约束的环境。
我提出的领导天才的法则在许多方面与弗莱克斯纳如何创办和管理IAS相一致。下面这些领导天才的十条法则，将让你拥有特殊意识和技能，带领杰出人士实现划时代的突破：
1．镜子不会说谎。
2．不要挡路。
3．闭嘴倾听。
4．将石头翻过来。
5．炼金术胜过化学。
6．不要让过去决定未来。
7．忽略松鼠。
8．协调心灵和头脑。
9．让问题引诱天才。
10．与混乱和平共处。
