简介
√被梁宁称为有逻辑、有规则还有温度的书。被邓康明称为纯粹的阿里味和阿里精神管理者。湖畔大学副校长卢洋说俞朝翎是对阿里了解真实全面的人，被新潮传媒创始人称本书为有方法和场景指导的书。
√管理的颗粒度：把管理的几个关键的要素做细分，让管理者看此书时能够针对自己的问题找到解决的方法，通俗易懂，易于学习。
√增长的价值和意义。平衡增长和不平衡增长很多企业多有表现和偏差，很多企业过多的依赖于新业务的拓展而忽略了管理在业务发展中的基础性作用，在不平衡中找到平衡业绩的确定性，是本书的价值。
面对当前的经济形势，所有企业都在开源节流。在这样的大背景下，销售带来业绩增长（现金流）对于企业和个人的重要性不言而喻。其实，单纯增长远远不够，那么如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢？在阿里巴巴任职13年的铁军主帅，一手打造了阿里巴巴旗下风格剽悍、充满战斗力的中供铁军，并被马云称为阿里巴巴的“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。
这本书以实干为基调，不仅深度挖掘实现业绩增长的关键步骤——管理基础、目标策略、组织设计、人才升级、绩效管理、拿到结果、培育强将、团队建设、文化塑造，还剖析了阿里铁军主帅的实战心得，如开发员工的心力、体力、脑力，明确目标的心动点和成就点，对KPI实行双轨考核，推动队伍成长进化的“五狂”（狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享），保证业绩不下滑的金银铜牌制度，复盘反思的Review法，北斗七星选人法……最终让管理工作更具操作性和颗粒度。
作者介绍
俞朝翎（俞头）
阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味”、最具战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。
部分摘录：
所有管理者和投资者都希望业绩持续增长，要想让业绩持续增长，需要一连串管理动作。
因为进入教育行业，很多人叫我俞老师，但我更喜欢别人叫我“俞头”：一方面，“俞头”更亲切，能拉近彼此的距离；另一方面，我觉得自己并不是一位老师，因为在跟学员互动的过程中收获最大的是我，每一次教学，我都能从学员那里收获不同的启发和反思。
我的职业生涯说起来其实很简单，有13年是在阿里巴巴度过的。1999年，我加入阿里巴巴，从销售员开始，到销售管理者，再到大政委，一直到中供全国总经理。一路走来，看起来平平淡淡，其实我经历了很多曲折。
离开阿里后，我投身企业教育行业。因为在阿里，我们提倡教学相长，每个管理者都被要求做一个好老师。在这个过程中，我发现自己对教育很感兴趣。我认为，把自己和其他实践者的经验传递给更多需要的人是我人生最重要的一项使命和事业。
进入教育行业后，我发现原本在阿里看似简单的事情，对很多中小企业来说可能是一个大问题，比如如何招聘合适的人、如何抓业务的执行进度、如何做价值观的考核与落实等。我服务过的一家公司就因为招聘了一个地区负责人，付出了数百万元的试错成本。这种案例比比皆是。成功也许无法复制，但失败却是可以避免的。因此，我一直在想如何帮助企业躲过这些深坑，看清这些很基础的问题，不能让小问题，毁掉好公司。
这些年，我通过创立创业酵母和酵母商学院，陆陆续续服务了上千家企业。我一边把阿里的内容梳理成体系分享给学员，一边在跟学员互动的过程中不断吸收他们的案例、经验、教训，不断获得一些新的启发和反思。在这样不断输入和输出的过程中，我的理念也在不断迭代。庚子年新春，因为疫情，我有了很多时间进行沉淀，写成了这本书。
很多处于发展阶段的企业通常在业务管理上面临以下三个问题。
1.缺乏自我沉淀，没有形成自己的管理逻辑和方法。管理方法千万种，阿里有阿里的管理方法，华为有华为的管理方法，这些都很好，但只有适合自己的才是最好的，因为每家公司都有自己独特的业务场景和文化基因。要形成自己的逻辑，就需要企业内部有一套机制，能够将经验总结、沉淀下来，形成企业管理的底层逻辑，并传授给新的管理者。我们在实际场景中发现，同样的问题会在不同的时间、不同的人身上再次出现，而一套成熟的总结沉淀机制可以规避这个问题。通过总结沉淀，随着业务量的增多，企业积累的经验也会同步增多，组织能力更会水涨船高，最终形成一个完整的体系。阿里的组织建设也是这样一点一滴积累沉淀下来的，最终才形成今天这个体系。
2.缺乏抓手思维，在做管理的时候没有着力点，靠体力管理。什么是靠体力？就是依靠个人体能解决问题，比如业务员通过加大拜访量触达更多客户提升业绩，或者管理者通过一对一辅导帮助员工成长。这种方式在工作量不饱和的时候还行得通，但随着企业的快速发展，业务量急剧上升，大量没有受过系统培训的员工临危受命成为管理者，或者原本只负责单一业务、十几个人的管理者一下子要负责多个业务甚至上百人，他遇到的问题会一下子增加好几倍，这时候无论是996（早上9点上班，晚上9点下班，一周工作6天），还是007（0点上班，0点下班，一周工作7天），都是杯水车薪。
要解决这个问题，就需要高效的方法和着力点。有时，效率的提升就像面前有一层纸，捅不破一团迷雾，捅破了柳暗花明，好的方法则是捅破这层纸的针。要找到好的方法，一要向外寻，学习他人的方法论；二要向内求，内部注重经验总结。
3.只管事，不管人。市面上有很多不错的管理方法、技能和工具，但落实的时候往往不能收获预期效果。或者管理者的好想法、好策略最终落实失败。这些就是忽视了人的问题导致的。人的问题具体包括“人的能力”和“人的心态”两个方面。“人的能力”问题很好理解，就是人员的能力支撑不了想法或工具落实。因为不同的战略想法和工具需要的组织能力、人的能力是不一样的，忽略人的能力谈战略和管理，连纸上谈兵都不如。“人的心态”问题不一定好理解，大多数人可能会忽略。比如管理者在年底冲刺时布置完任务，有的员工很兴奋，状态很饱满，但有的员工很淡然，还是按照平常的过程量执行，无论管理者用什么激励方法或者制度，都不管用。其实，这是因为布置的任务没有扣动员工的心灵扳机，也就是说，员工觉得这个任务是管理者的任务，不是自己的任务，跟自己没有多大关系。其实，人只有在为自己努力时，才能发挥最大的能动性。因此，要想通过员工拿结果，就需要扣动员工的心灵扳机，进行个性化激励，将员工的目标和公司的目标挂钩。
我想通过这本书告诉大家阿里当时的管理逻辑是什么，阿里文化是怎么沉淀的，有哪些具体的方法论，方法论在落实的时候如何做到人事合一。围绕这个思路，我从管理的三重境界讲起，分析了目标策略、组织搭建、业务执行、团队管理和文化落实，基本串联了企业发展的主要因素。
本书名为《干就对了》，核心就在“干”这个字上。“干”代表着干脆、利落，蕴含无所畏惧、齐心协力、勇往直前、一定要赢的精神。对于业务管理来说，最重要的不是工具，不是技能，而是心态。团队成员和整个组织在面对困境时敢不敢逢敌必亮剑，这是最重要的。我们注重工作习惯、工作流程、工作技能等，就是为了激发这样的心态，这就是我在书中提到的业务管理三大黄金法则之一——“状态＞习惯＞流程、技能＞工具”。
我想通过书名表达两个意思：一是管理者在管理过程中一定要重视团队成员的心态，心态建设好了，很多问题自然而然就解决了；二是管理者要有“干”的精神，做到躬身入局，因为管理者在蹲下来时最有力量。