简介
近20位互联网行业大咖联袂力荐！存量时代亟需转换用户增长思路，用户增长的要义，不再是用户总量增长，而是用户价值总量增长。拥有6年互联网用户运营经验的职业经理人，以一线决策者视角，提供具有中国本土市场实践参考价值的用户运营方法论。
在流量越来越贵、获取新用户成本越来越高的当下，所有互联网企业与线下实体企业都面临用户增长的实际问题。用户增长，除了拉新，还有一个重要方面是，提升存量用户的生命价值，让用户在被其他竞品吸引走之前贡献更多价值。
本书作者杨瀚清拥有丰富的用户增长与运营相关工作经验，在这本书中，他结合自己过去几年的实践经验和思考，从第一决策人的视角，提供了一套独有的用户增长方法论与实操指南，可以让相关从业人员在面对一个新行业以及新产品时，知道如何搭建增长团队、设计增长策略、设计落地增长项目，实现增长目标。
作者介绍
杨瀚清
美国杜克大学（Duke University）富卡商学院（Fuqua）全职MBA。先后工作于华为、IBM、亚马逊美国总部、百度、ofo小黄车、滴滴、贝壳找房等公司。曾经创业2年，并在不同公司先后管理过研发、销售、产品、运营、BI、战略规划、经营分析、战略投资和用户增长等团队。
自2014年在美国亚马逊总部工作时，开始从事用户增长与运营相关工作。先后负责过亚马逊购物App在美国的用户增长、百度贴吧用户增长及BI、ofo小黄车用户增长及用户运营、滴滴青桔单车及豪华车用户增长、贝壳找房用户增长及用户运营等工作。
拥有国际视野和本土经验，沉淀了不同领域高、中、低频产品丰富的用户增长和用户运营经验，尤其擅长用户增长中台与增长团队的搭建、用户增长策略制定、用户增长项目矩阵规划、用户生命周期管理（存量用户价值提升）、线上与线下增长融合等。
部分摘录：
增长组织保障
我常听到这样一种声音：组织保障是最容易的，不就是组建一个用户增长团队，去协调各种资源做增长项目，然后实现增长目标嘛！这种想法暴露了一个很严重的问题——实现用户增长的组织保障常常是最容易被忽略的。
“天下武功，唯快不破”，这句话在用户增长上也适用，尤其是处于激烈竞争环境中时。用户增长的本质是通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性。如果不能实现快速迭代测试，是无法形成增长势能的。靠提需求、走产研、大排期，是不可能实现快速迭代测试的。因此，这也是考虑用户增长组织保障的基础。
常见的实现用户增长的组织形式有四种。
第一，由原有的某个职能团队兼做用户增长，例如产品团队、运营团队或者市场营销团队。采用这种组织形式的最大问题是团队往往受到自己原有工作视角的局限，不能站在全公司的视角最大限度地整合利用所有资源来做用户增长。如果兼做用户增长的团队不是产品团队，一般在增长项目的排期上都会遇到不小的挑战，因为用户增长工作的优先级很多时候和产品团队工作的优先级是冲突的，这种冲突会体现在具体的项目排期上。这一组织形式是唯一一种不需要成立专门的用户增长团队的。
第二，成立一个专门的项目增长团队，该团队的职能主要由增长项目经理负责。其具体工作有：制定增长策略，提出增长创意，设计增长方案，同时作为PMO（项目管理中心）推动项目落地、拿到结果，并对增长结果负责。采用这种组织形式的好处是有专业的负责用户增长的人员，但是在协调资源上的难度，很多时候比第一种组织形式还要大，因为该团队的成员可能不来自任何一个原有部门，没有任何根基。
第三，成立一个专门的用户增长团队，由产品、研发、运营、市场、PR（public relation，公关）等团队派出BP（business partner，商业合作伙伴）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或主要根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT（功能团队）。而且，这些BP中的大部分人是要把全部精力投入在用户增长工作上的。相对而言，市场或PR等团队在用户增长项目上的需求强度不如产研高，因此这些团队可以通过BP机制部分投入。与前两种组织形式相比，这种组织形式有了巨大的进步，因为已经形成了软闭环，在用户增长项目迭代上效率较高，带来的增长势能也比较足。
第四，成立一个专门的用户增长团队，该团队的职能涵盖自有的产品、研发、运营和市场等各种职能，从而形成小的硬闭环。采用这种组织形式是迭代速度最快的，也是最少见的。因为建立这样的组织结构，往往会面临各种挑战，例如：如何解决团队成员的职业发展问题，如何在公司内部建立对应的支撑体系，如何消除其他职能部门的不满等。
通常，我们总是希望用一种对现有组织冲击最小的方式来建立一个用户增长团队，这种想法是完全可以理解的。但是，从用户增长效率的角度来说，如果用户增长这项工作不值得我们在组织上做大调整来保证增长效率，那说明它在我们心目中没那么重要。用同样的方法或组织形式做事，却期待得到不同的结果，这听起来简直不可思议，可这却是我们经常在做的事！
我在ofo的时候，ofo的用户增长组织结构比较像上面提到的第三种形式。其实它当时实行的也不是严格的BP制度，但是受滴滴的影响，带有明显的滴滴风格。那时，ofo的很多员工都觉得滴滴最终会绝对控股或完全收购ofo，而我又是滴滴介绍到ofo的，所以自然带有滴滴背景。我在ofo组建了专门的用户增长团队，其他职能团队因为我们和滴滴的关系，也都非常配合。这样，我们的团队就成了名副其实的增长FT。
相比之下，摩拜没有专门的用户增长团队，用户增长由产品和市场团队兼做，这种组织形式比较像上面提到的第一种。虽然摩拜的这两个团队都在做用户增长，但是它们都觉得这项工作是自己的，所以二者之间其实是存在竞争的。机缘巧合，我在离开ofo后，在其他公司碰巧面试了一些之前在摩拜做用户增长的人，也了解了当时摩拜做这一项目的背景，获得了一些不同视角的信息，从而更加深了自己对用户增长组织保障形式重要性的理解。
一个公司如果没有专门的用户增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的。因为这个领域相对热门，如果哪个人是做用户增长工作的，那么在市场上是有溢价的。但是，一旦增长达不到预期，这些声称自己做用户增长的人都不会觉得是自己的责任，从而出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司要想做好用户增长，一定要有一个合理的增长组织结构来保障。