简介
如何充分发挥团队中个人才智形成集体智慧？如何不让自己的组织陷入互相推诿、无人负责的集体盲思？如何避免团队组织成为乾纲独断、闭塞思路的一言堂？管理者们可以从这本书中找到答案。
哈佛大学心理学家戴维·珀金斯在书中列举出所有组织中存在的共性问题，即组织协作问题与团队成员思想融合困难的问题。由此，珀金斯提出了组织智能这一概念。珀金斯认为，只有拥有组织智能的团队，才能够解决组织的协作问题，才能建立一支高效、协作的团队。
在本书中，珀金斯提出获取组织智能的关键途径是通过协作式对话，提出当一个组织内进步积极的对话方式大于落后消极的方式时，组织智能就能很大程度地开发出来。他以亚瑟王与其从属骑士进行圆桌对话的交流与沟通方式来举例，系统阐释了先进有效的组织沟通模型，即圆桌模型。并提出了割草机悖论、恐龙悖论、五人对抗定理以及四种领导力模型等多种管理陷阱与解决方案，为任何面临组织协作挑战的管理者提供了有价值的见解。
作者介绍
戴维·珀金斯（David Perkins）
哈佛大学教育研究生院教授，知名教育心理学家，国际思维协会组织委员会常委，全球教育界知名演讲家和顾问。
哈佛大学“零点项目”创始人之一，现为该项目指导委员会的联合主任。与知名教育家霍华德·加德纳共同指导该项目多年。“零点项目”成立50年以来，始终致力于研究智力、理解、思考、创意与人类的学习等相关议题，吸引了来自全球近20个国家和地区的研究者与老师。
在创造力、解决问题和推理的教学与学习领域进行了长期的研究与拓展，还研究了教育技术在教学和学习中的作用，并设计了组织中的学习结构和策略，以促进个人和组织智能的发展。著有《为未知而教，为未来而学》《为未知而教，为未来而学2》《全局学习法》《尤里卡效应》等。
部分摘录：
对话促进集体思想的联结 我的朋友兼同事，同时也是商界学者的欧内斯托·戈尔（Ernesto Gore）跟我分享了一个有关组织的颇具挑战性的表述，他说：“组织是由对话构成的。”
这正是我所寻找的：用一句简单的话来表达一个基本事实。我们不妨想一想，希腊的议员、“帕劳号”的舰长和全体船员，以及使用荷欧波诺波诺的夏威夷家庭，他们使用的都是对话。再想想约翰·肯尼迪、迪安·腊斯克（Dean Rusk）、罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）(3)，以及在1962年10月共同商讨的其他人，当时美苏之间的核战一触即发，他们使用的同样是对话。还有“根回し”(4)，这是日本的一种非正式的、友好的建立和测试共识的方法：不同利益群体之间先进行若干小型会议，到了正式会议时，提案可以顺利通过，这样就避免了尴尬和冲突，这中间使用的仍然是对话。还有沙特阿拉伯的议会传统，人们可以与政府成员进行有挑战性的讨论，这里使用的还是对话。再比如希腊参议院、罗马参议院以及英国议会、美国国会、以色列议会；现代工会的原型：中世纪的手工业行会；现代商会的前奏：中世纪的商会，它们使用的仍然是对话。当今公司中的董事会议、销售会议、战略规划过程、讨论小组、任务小组以及职业调查，使用的同样是对话。
戈尔的观点很有道理。生物学家、控制论专家温贝托·马图拉纳（Humberto Maturana），以及商业学者兼顾问费尔南多·弗洛里斯（Fernando Flores）等人也提出了同样的观点。一些现代概念，如知识管理和实践社区，从通过各种媒体的不同对话来共享知识和技能的角度，描绘了社区和组织生活。在一项针对组织内部改变（无论成功与否）的分析中，约翰·福特（John Ford）和劳瑞·福特（Laurie Ford）夫妇对关键对话如何展开以引发变革、建立理解、指导实践以及实现目标等进行了研究。
再说回亚瑟王。亚瑟王的梦想是让人们集中到一起，顺利、高效且充满智慧地协调彼此的思想和努力。但这样的集体何时才能发挥作用？什么能将他们联系在一起呢？事实上，正如神经元将大脑的各部分联结起来一样，对话能将群体和组织的各部分联结起来。也就是说，对话是联结集体思想的虚拟神经元。
对话质量很关键 戈尔关于对话的观点让我回想起若干年前的一件事。当时，我曾为两家有名的公司提供有关教育设计的咨询服务。这两家公司都对技术和学习感兴趣，姑且分别称为“图像技术公司”和“视觉技术公司”吧。
对于这两家公司，我都曾与他们的设计团队进行过多次会面，有时还包括部门领导，他们对方案的进展十分关注。从一开始，我就对两家公司对话质量的差异感到震惊。
在图像技术公司，部门经理伊恩在场时，一开始大家似乎没什么话说。当伊恩说了一大堆表明“风向”的话后，其他人才开始更多地参与进来。有些人可能会稍微挑战一下伊恩，提出自己的顾虑或困惑，但他们通常只会在厘清自己的思路之后才这么做。而当伊恩不在场的时候，大家的对话则更为活跃。但哪怕是很普通的结论，也都需要伊恩审批。设计团队的某位成员可能会说：“我觉得接下来应该这样做，但还是跟伊恩确认一下比较好。”
与图像技术公司相比，视觉技术公司的对话风格迥异。部门领导弗农在场的时候，没人会等他发表观点，而是自由地发表各自的看法。弗农会与其他所有人一样参与到对话中，如果有问题，他会稍做停顿，先让其他人发表观点。当然，弗农仍然是领导。如果某件事情难以决断，他会先倾听大家的看法，然后再做决定。
无论弗农在场与否，对话的结果通常是行动计划。弗农不在场的时候，没有人提出要在行动之前与他确认，除非事关重大。有人可能会这么说：“我们会告诉弗农已经做到哪一步了，如果他觉得有问题，可以指出来，我们会重新思考。但现在，让我们先开始行动吧。”
戈尔提出，组织是由对话构成的。这种说法的确没错，但对话的质量差异会造成不一样的结果。
当然，组织是否由对话构成，取决于“对话”的含义范围。本书实际上讨论的话题是“分布式认知”（distributed cognition），即认知在集体中的分享以及所使用的技术工具，如手机和计算机，就像埃德温·哈钦斯对“帕劳号”出现紧急状况时全体船员的反应的分析那样。戈尔所指的不仅仅是小组会议，还包括反馈环节、发收指令、交换备忘录以及制定政策等。其中，有些是面对面进行的，有些则是通过电话、纸条或电子邮件进行的。用一个比“对话”更有总结性且更正式的术语来说就是“互动”，也就是说：
组织是由互动构成的，互动是联结组织的虚拟神经元。
你的桌子有多圆 想象一下如下情形：亚瑟王化身一位组织顾问。他接手各种各样的组织的咨询请求，如中小学、大学、公司、政府部门、俱乐部等。他总会问客户同一个问题：“你们的桌子有多圆？”这是他探查对话质量的方式：是圆桌式的对话方式，还是宫廷长桌式的对话方式，抑或是其他类型的对话方式？
采用某种更有技术性的方法来描述对话如何联结集体、助人思考及共同工作，通常很有用。“进步的互动”（progressive interactions）和“退步的互动”（regressive interactions）之间的反差就能揭示这一点。措辞背后的隐喻很简单：“进步”能带来进步，“退步”则会让事情进展缓慢甚至倒退。当然，这里的“进步”指的是组织智能的前景。
进步的互动：流程和人员都是智慧的。
流程智慧是指，通过进步的互动交换信息和观点，以促进明智的决策、良好的解决方案以及高瞻远瞩的计划的实现。人员智慧是指，通过进步的互动增强团队凝聚力，促进大家合作并期待共同做更多的事。团队内部难免仍然会有冲突，但其实某些冲突也有建设性，而且其产生的凝聚力远超想象。
如果亚瑟王去过前面提到的视觉技术公司的有关部门，他会对自己所看到的情形感到欣喜。他会发现一张圆桌，大家围绕着圆桌随时准备讨论，进行深思熟虑的探讨和创造性的探索，并做出合理的决策。他会发现一群愿意共同工作、共同前进的人。换句话说，亚瑟王会发现流程和人员皆智慧的对话、进步的互动以及组织智能。他可能会册封视觉技术公司的员工为“新圆桌骑士”，尤其是弗农，毕竟是弗农在这个部门内创造了这种文化。
与之形成鲜明对比的则是退步的互动。
退步的互动：流程和人员都是低效的。
在流程上，退步的互动通常以狭隘、混乱且拘谨的方式交换信息和观点，导致关键信息缺失。计划内容会不够全面，所做的决策会带有倾向性。在人员上，退步的互动会催生一种“离心力”，使得大家由于不满、敌对和缺乏远见而彼此疏离，而不是团结起来。
如果亚瑟王去过前面提到的图像技术公司的有关部门，他会看到一张很长的宫廷式长桌。即使伊恩不在场，他的影子也依然笼罩着整支团队：大家小心翼翼地探索不同的可能性，人人都很拘谨，甚至相互怀疑。他们在对话当下还能坚持下去，但从长远来说，他们宁可做其他事情。换句话说，这种对话在流程和人员上都不是智慧的，更别说组织智能了。亚瑟王肯定不希望这些人加入他的“新圆桌团”，而且他可能会认为伊恩是个“黑暗骑士”，因为是伊恩创造了这种消极的文化。
进步的互动和退步的互动之间的差异在于互动方式是否便利。这为我们提供了一种更确切的方式，对“你的桌子有多圆”这个问题进行分析。
首先，它简单易用。回想一下最近一次与子女、父母、爱人、老板或雇员的严肃对话。回忆一下最近一次参加的会议。回顾一下与自己所在组织的管理者互动时的感觉，如财务部、人事部、采购部的管理者等。我们不难做出判断：“很进步”，或“不怎么进步”，或“完全退步”。作为社会动物，我们对这些事情都有自己的感觉。
其次，前面提到的事例有父母与子女之间的对话，也包括职员与采购部门管理者的对话，可见，“进步”或“退步”的衡量方式几乎适用于任何互动场景，想用的时候就可以用，它很可能会使这种差异更显著。
最后，它带来的结果很重要。想象一下，在大厅里与他人会面，在茶水间与人聊天，参加会议，与同事合作，给新同事提建议，以及在大厅另一头的办公室里想出创新方案……如果这些“对话”——探索、决策、计划、推测、点评、辩论、提案等，大多数都以一种进步的方式进行，那么这个组织难道不是充满智慧的吗？
流程智慧与知识处理 信息处理是当今认知科学领域的“万能胶”。从感官输入到语言和行为的输出，人类有机体可以被模仿成一个复杂精密的信息处理系统。我们处理信息的程度，如视觉和听觉的敏锐度、记忆的可信度、预测即将发生之事的洞察力、设计替代计划和产品的想象力等，共同构成了或智慧或不那么智慧的行为。
信息处理同样适用于两人及群体之间的互动。然而，“信息”一词过于单薄且枯燥。神经元将大脑的各部分联结起来，但人和人之间没有“神经电缆”联结。通常，我们会讨论观点，分享见解，汇集思想。
因此，我更倾向于用“知识处理”这个词，而不是“信息处理”。当然，这两个词之间并没有太大的实质性区别，相同的逻辑要点对二者都适用。只不过“知识处理”听起来似乎更有诗意，也能更完整地表现对话的丰富性以及富有意义和人性等特征。
实际上，人与人之间进步的互动需要良好的知识处理。但“良好”是什么意思呢？良好的知识处理这一概念，听起来可能像一系列令人摸不着头脑的“观念大杂烩”。但其实不然，它需要我们对这些知识逐个进行分析，而不是幻想获得一流的认知。
为了论证这一点，我们先来简单地探究一个相关案例：一个高风险决策，一个你能想到的最根本、最重要的想法，当然也是组织和群体生活中的热点。无论是我的决定，还是你的决定，或是我们两个人共同的决定，抑或还有其他人参与，知识处理是制定决策的基本要求，这一点毫无疑问。原则可能会有所不同，但最终结果基本都一样。
几年前，我组织了几场非正式的研究，内容是关于为了做出良好的决策，成年人所选用的实用流程知识。我请参与者尽可能地解释自己是如何努力做出艰难的决定的，并在他们可能想不起来时给一些提示。大家都有很多话说，并且提出的不只是一两个热门小建议，而是深刻的实用经验以及一长串对策，这说明人们在面对生活中的重大决策时，会不可避免地进行心理上的挣扎。
这些参与者所说的包括如下耳熟能详的行事指南：罗列各项利弊；问自己真正想要的是什么；抛硬币决定；相信自己的直觉；先睡一觉，第二天再说；与好友探讨；与有经验的人商量；综合考虑各种意见；获取更多信息之后再做决定；回想一下曾经犯过的错误以避免再犯；等等。其中有些想法与其他想法在逻辑上存在冲突，如罗列各项利弊与相信自己的直觉。但实际上，这好像并没有给人们带来多少困扰。同一个人可能会提出两种或更多的想法，因为在实际生活中，该怎么做取决于当时的情况。
参与者还提到了一些不那么普遍的想法，比如“散散步，撸撸猫……做一些无关的事，来清理一下大脑”或“跟我的猫说说话”等。这些想法听上去可能很个人化，但也有实际用途：猫会让人感到舒服、放松，而且它们是富有同情心的聆听者，找猫倾诉比找治疗师省钱得多！还有人会采取其他策略，如发挥想象的力量。“假如你能控制一切，你会怎么做？”“假装你已经做出了决定，然后这样度过一天。那将会是什么样的感觉？”没有人只提出一两点就草草结束。
这些人的想法可以分成两大类：一类是四大“普遍举动”，在一定程度上可以按顺序进行；另一类是四大“普遍需求”，自始至终都需要关注。“普遍举动”和“普遍需求”结合在一起，就是在决策过程中进行良好的知识处理的秘诀（