简介
当面对复杂多变的问题时，我们的思考能力往往会面临重大的考验。因为我们的大脑存在着很多下意识的反应，我们称之为“思维病”。它们会让我们的思考方向偏离正轨，或者使我们的思维水平大大缩水。这些思维问题往往不是孤立存在的，而是相互关联的，使得我们的大脑很容易就变成懒惰的大脑，不能用心思考。
本书为我们提供了以下七个根除“思维病”的良方：
-边框风暴。用多种方式来定义问题。
-逆向思考。冲破内卷化思维，从相反的方向来思考。
-原型试验。综合原型设计和测试，对概念进行验证。
-整合思维。不满足于最低标准，将各种方案中最出色的部分综合起来。
-借电启动。采用各种方式激励自己，不放弃挑战，不放弃目标。
-他人所创。吸收外部创意，改善我们的思维和创造力。
-自我疏离。用更客观、更理性、更超然的态度来看待自己。
这些思考方法以神经科学和心理学的最新知识为依据，能够帮助我们除掉解决问题时遇到的各种思维障碍，提升我们的思考能力，使我们获得新的竞争优势。
作者介绍
马修·E.梅
畅销书作家，美国知名战略和创新思想领袖。他还是一位广受欢迎的演讲家、主持人和思维教练。有数十万人参加过他的思维培训课程，并因此受益。他曾与全世界各地的很多个人、组织或跨国公司合作过。
部分摘录：
那些不再停下来思考和不懂得敬
畏的人，跟死了没两样，他的双眼是
闭上的。
阿尔伯特·爱因斯坦
多年前，我曾经和一群高层领导
人开过玩笑。他们来自一家大型企业
内的一个业务部，该企业希望我能协
助改善其客户呼叫中心的绩效。在咨
询工作中，我发现客户呼叫中心的10
多位经理人和主管正在造成严重的问
题。在一项业务领域，我发现客服代
表提出的众多改进建议从未见过天
日，这些建议本可以让顾客们的生活
变得更加轻松，让整个公司受益。在
另一项业务领域，一些利润极其可观
的机会被摈弃了，每个都造成了相当
高昂的机会成本。
我在一份报告中陈述了自己的发
现，阐述了众多经理（其中包括聘请
我来提供咨询服务的部分高层经理）
是如何禁止下属采纳那些建议的。他
们找了各种理由来否决建议，许多时
候甚至是想都不想就直接否决。在一
个案例中，甚至有人直接制定了不得
提建议的政策。
我的报告引起了领导层的争论。
他们竭力辩称“那不是我们的文
化”“员工是我们最大的资产”“我们重
视各种建议”，还有并且认为我大错
特错了。我没有吭声，因为我发现组
织文化中的集体思维已经根深蒂固，
所以他们不能马上看出我报告中指出
的那些问题。幸运的是，该企业即将
在公司外部召开一次会议，由此我也
有机会来证实我向他们提出的那些问
题，因为我将负责设计会议的部分议
程。
在公司外召开的会议上，120名
不同层级的人员参加了会议。一共有
12个圆桌，我安排跨部门的人员坐在
一起。换句话说，在任何一桌，高级
经理旁坐着的都可能是管理培训生或
行政助理。
我给大家安排了一项任务。这项
任务就是流行的团队优先工作练习，
也就是让每个人列出自己认为应该优
先安排的一些工作，然后再让团队成
员一起来对比大家的清单……这有点
类似于“群体智慧”练习，让大家明
白“我们”要比“我”更聪明，以及伟大
的创意和解决方案可能来自任何地
方，而且集体的成果永远比个人强。
这个练习的名称是“月球求生”。
假设你驾驶的子飞船在登陆月球时被
撞毁，而母飞船距离撞毁地点有200
英里[1]远，哪些物品可以帮助你艰难
跋涉这200英里，到达母飞船？请大
家根据重要程度列举25项能够帮助你
求生的物品。美国国家航空航天局已
经有正确的物品清单，那可以被视
为“专家级答案”，我这位主持人手中
自然有这份答案。
不过我不是独自一人拿着答案。
我在练习中增加了一个花样。我在每
一桌都安排了一位“卧底”。我把答案
给了该桌级别最低或资历最浅的那个
人。在集体进行讨论时，我告诉这些
手拿答案的人，他们要说服级别最高
或资历最深的人相信，他们肯定知道
正确的物品清单是什么。他们可以畅
所欲言，但绝对不能告诉同桌的伙伴
我已经将美国国家航空航天局的答案
给了他们。我告诉他们，他们可以说
自己此前在另一家公司做过完全一样
的练习，或者他们此前曾经在美国国
家航空航天局工作过。不管哪种说法
都没有关系，但绝对不能泄露任何一
点我和他们之间的那个小秘密。
在集体讨论期间，没有一个团队
得出正确的物品重要度排名清单，尽
管他们手中就拿着最佳答案。
我以常规方式对练习进行了总结
说明，当然也是证明了那几点。不过
我知道，那些卧底们并没有产生“原
来如此”的感觉。