简介
《敏捷团队绩效考核》一书内容源自于作者多年来辅导团队、教练管理人员过程中的实践和观察。是敏捷团队绩效考核领域的首部著作。
书中详细介绍了传统绩效考核方法在考核敏捷团队时的弊端，以及如何设计考核系统才能有效的提升团队的积极性、主动性、合作性和创造力，最终提升团队的整体效率。
本书系统地介绍了敏捷团队绩效考核的原理、原则和实践方法。读者可以轻松的了解如何设计绩效考核系统，以及如何改动当前考核系统以达到更好的考核敏捷团队。
本书还能够帮助读者深入的理解敏捷的本质，以及人员激励的本质。管理
作者介绍
管婷婷，有着十年敏捷教练应验的资深敏捷专家，国内敏捷和DevOps社区的核心组织者和意见领袖。
迄今为止辅导过近百个团队进行敏捷实践，为超过三十位中高层管理人员提供敏捷领导力教练服务。曾深度参与IBM的大规模敏捷转型。并为惠普、联想等五百强企业提供过敏捷咨询和培训。
在关于如何考核敏捷团队，考核敏捷管理人员，并通过绩效考核促进敏捷转型、实现员工的激励等领域有独到的见解。是国内首位系统化研究敏捷团队的绩效考核并提出原则和实践方法的专家。
部分摘录：
考核以团队为单位，还是以个人为单位 在正式讨论敏捷团队需要遵守哪些绩效考核原则之前，需要先对一个问题进行澄清，那就是敏捷团队的绩效考核是以团队为单位，还是以个人为单位？
在普通绩效考核中，既有各级团队层面的考核，又有个人层面的考核。团队的整体表现会对个人绩效考核的最终结果产生一定的影响。考核团队还是考核个人，对于普通绩效考核来说从来就不是一个问题。然而在讨论敏捷团队绩效考核，或者决定个人的绩效时，人们经常会听到“只考核团队，不考核个人”（或者强化考核团队，弱化考核个人）这种说法，许多敏捷专家也都持有这种观点。但是这种观点为敏捷组织的绩效考核带来了很大的困惑：如果组织的管理人员要求必须考核个人怎么办？如果不考核个人绩效，那么团队的内部奖金应该平均分配吗？只考核团队，不考核个人，显然在操作时有一些不合理性。
之所以在敏捷学术界会形成“只考核团队，不考核个人”的看法，有两个主要原因：一个是敏捷团队工作结果的统计方式，另一个是敏捷团队的内部合作方式。敏捷方法中有一些衡量进度和产出的量化工具，例如，Scrum 方法中追踪迭代进度的燃尽（升）图、追踪多个迭代速率的速率追踪图、看板方法中追踪效率的累积流图（Cumulative Flow Diagram）等。这些图表统计和追踪的都是团队的速率，以及团队作为一个整体的工作进度，敏捷实践中并没有提供追踪个人速率及完成情况的工具。每个迭代的交付结果，也不再是以个人为单位的任务完成列表，而是一个群体合作的最终产物——最小可行产品（Minimum Viable Product）。这种工作方式让团队的进度和产出变得清晰及可度量，但是个体的贡献在统计报表上变得模糊。所以考核敏捷团队是相对容易的，考核个人则缺乏直接依据。
敏捷方法提到的“考核团队”并非等同于“绩效考核”。将二者混为一谈是许多错误观念产生的根本原因。敏捷方法中的“考核团队”是以团队为单位来验收成果的，以便统计工作效率，作为进一步改进的依据。而敏捷团队的“绩效考核”与广义的绩效考核一样，既包含各级团队层面的考核，又有个人层面的考核。它不仅要验收成果，还要能够反映组织内部经营的真实情况（包括财务、成本、流程、人才等各个方面），为与组织生产经营相关的决策提供参考资料。二者的概念并不在同一个层面上。
对于个人的绩效考核而言，在敏捷方法中采用的合作方式确实模糊了个体的贡献边界，没有提供追踪个人贡献的方法。所有符合敏捷宣言和敏捷十二原则的实践方法都具有一个共同的特征，即最大限度地提升人们的合作效率。如极限编程中的“结对编程”实践，再如Scrum实践中的计划扑克牌和回顾会议等各种群策群力的做法。如果严格按照敏捷方法的指导进行活动，那么结果就是在敏捷团队内部，大部分产出都是合作的成果，个体的贡献边界变得模糊。
然而这并不意味着敏捷方法主张不考核个人，事实上，敏捷方法从来没有提出任何关于绩效考核的指导原则或实践方法。许多人之所以认为敏捷方法模糊了个体的贡献边界，将以团队为单位计算产出和评估进度的做法直接等同于“敏捷方法主张考核团队不考核个人”，一方面是因为普通绩效考核与敏捷方法有诸多冲突之处，而市面上缺乏专门的关于敏捷团队绩效考核的理论著作，导致人们找不到明确的考核依据，只得根据敏捷方法的一些现象来推测；另一方面是因为人们对绩效考核持否定态度，在潜意识中希望避免考核个人带来的一些问题。因为跟踪个人的任务完成情况，并将结果计入绩效考核的做法，属于一种潜在的阻碍团队建设的因素。这种基于个人的考核，带来的是个体之间存在竞争而非合作。个体之间存在适度的竞争是好事，但是也会造成诸如成员对“能见度”高的工作更感兴趣、成员之间的合作减少、对岗位经验和知识有保留地分享、彼此之间的信任度降低等现象。如果在绩效考核的过程中需要对个人的绩效进行横向对比，那就无法阻止这些现象成为“潜规则”。由于敏捷方法的适用环境对人们的协作有着更高的要求，这些负面现象导致了个体之间的竞争，其带来的好处对敏捷团队而言得不偿失。
对个人的考核和横向评比，虽然会给敏捷团队带来一些问题，但仍然是有必要的。即使团队合作非常重要，并且每个人在合作中都有其独特的、不分高低的价值，个人的贡献大小也仍然是有差异的。如果不能在绩效考核中体现这种差异，并且根据差异给予不同的物质奖励，那么最终导致的结果就是没有人愿意多付出劳动或提升能力。所以对个人进行横向对比是有必要的，无须逃避。而人们不喜欢绩效考核，并不是厌恶被横向比较，而是厌恶考核的过程不公平、不透明，以及上级的主观判断与自己的付出有差距。这也确实是很多组织在绩效考核过程中真实存在的问题。人们应该思考的是如何解决这些问题，而不是拿“敏捷方法主张考核团队不考核个人”这种片面的解释当挡箭牌，因为绩效考核问题并非敏捷方法打算解决的问题。
无论是考核敏捷团队还是考核团队中的个人，都需要遵守一些独特的原则，从而提升绩效考核的公平性、透明程度，达到促进合作、激励个人的作用。这些独特的原则也是敏捷团队绩效考核区别于普通绩效考核的主要差异。