简介
《麦肯锡变革期体制转换战略》—— 如果一直沿用过去的看法来看问题，用过去的做法来采取行动，肯定是无法迎接新挑战、开创新视野的。未来，一个公司的主要资产——过去的“成功经验”，也将成为它未来战略的主要阻碍。 本书以“变革战略”中的“产品开发、流通和人才”为中心展开解说，又从“计划制定—执行体制的组织化”方面，针对“组织”的变革方法论做了介绍，同时，还对“进行变革的组织体制”“阻碍变革的组织和人”“人事评价”“人才开发”等广泛范围上的管理论做了分析。 时至今日，这种思考方法仍然效果明显，如果你的新事业遇到了瓶颈，那么本书正是你所需要的。
《麦肯锡成熟期差异化战略》—— 以大前研一为核心的麦肯锡管理顾问们，针对各个不同的专业领域，通过丰富的事例和生动的图片，从四大切入点解说了与竞争对手的“差异化战略”—— ▲产品和市场的差异化战略 ▲销售方法的差异化战略 ▲成本竞争的差异化战略 ▲技术开发的差异化战略 上述每一个战略都不只停留在理论层面上，而是对“战略立案”“计划策定”“实施流程”及“战略执行”等方面都进行了详细的解说，是帮助经营者打破商业活动发展瓶颈的很好指导，也是现代企业开拓新市场非常适用的经营战略！
《麦肯锡成熟期成长战略》—— 在本书中，以大前研一为中心的麦肯锡管理顾问们，针对“如何在成熟的市场中成就事业”这一经营问题，从“企业战略”“组织运营”“经营系统”“国际化”“技术革新”等几大方面着手，用丰富的事例和生动的图表做了详实的解说。 此外，书中还对开创新商业活动时，不可避免会经历的“新产品开发的流程”“新事业建立的关键”“组织体制的变革”三个方面，从“战略、计划、执行”流程上进行了通俗易懂的阐述。
《麦肯锡无边界时代经营战略》—— 未来是真正体现经营能力的时代，在放松管制、自由竞争的条件下，能否在基于过去普遍的方法和价值观的前提下，在全球各大主要国家展开经营才是问题所在。 本书对“多国籍企业的经营变革”“提高商品化实现力必不可少的要素”“跨国并购的关键”“欧美企业的环境对策”等展开了大篇幅的分析。 全世界的经营者都在面对放松管制、市场开发、无边界化、技术革新等方面的挑战，欧洲与美国已经先行一步，只有在这几个方面齐头并进的企业才能成为21世纪的胜利者。
《麦肯锡现代经营战略》—— 大前研一用丰富的事例和生动的图片，对麦肯锡管理顾问经常使用的六个经营战略方法进行了详细解说—— ▲PMS——产品和市场战略的有效立案与思维方法 ▲PPM——战略经营计划的立案及实施方法 ▲PIP——从根本上改善收益的系统性方法 ▲OVA——增加竞争力的间接成本削减法 ▲SFM——高效率销售的战略推广法 ▲TPM——技术开发战略的有效管理 这些内容全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。
作者介绍
大前研一 日本著名管理学家、经济评论家。
曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。
著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《低智商社会》《OFF学》《企业参谋》等多部具有深远影响的经典作品。
部分摘录：
差异化战略的背景和基本概念 企业所处的环境并非一成不变，变化规模和速度因行业而异。变化有时发生在可见的地方，有时却会发生在人们难以察觉的地方。
有些变化可能对自家企业的业务产生重大影响。然而有时人们并不认为这些变化与自己有关，仅仅漠然地看着它们发生。又或者，他们会觉得时间充裕不用着急应对，干脆“偷懒”。最终他们发现，当事态开始严重时，“漠然”和“偷懒”的惩罚降临在了自己身上。这样的例子在许多企业或者企业内的业务中不胜枚举。
比如电器产品生产商的某产品系列市场占有率下跌，开始出现亏损趋势。由于市场占有率下降，销售数量自然减少，单个产品的成本也随之上涨。假定竞争对手的单个产品制造成本是10万日元，对这家企业就相当于15万日元。由于这个系列的产品属于大型的成长型产品，企业为恢复盈利也做了不少工作。当时流行的做法对零部件是应该内部生产还是外包生产做评估，企业做评估后发现外包制作更加便宜。由于分摊到公司每个员工头上的成本高，数量也不一致，工厂设备也在逐年老化，所以在这种情况下得出这种结论，可以说是很自然的。
每年的经营状况时好时坏，企业却没有采取根本性对策，情况好了松一口气，遇到情况不妙赤字扩大，就用外包生产寻求降低眼前成本。这种做法不断重复，最终公司决策者发现自家公司所剩下的，就只有对零件的机械加工、装配和销售服务功能了。就连产品核心部件都被外包了出去。失去了核心的产品，想夺回竞争力，可谓难上加难。企业几乎永远丧失了令这项业务重振旗鼓的可能性。
市场的成熟化伴随着市场的钝化，其中必然会发生市场占有率竞争的激化。现在已经不是那个只要进军市场，占有率再低也能把生意做下去的时代了。如果在此局面下继续带着“暂时还没问题”的心态经营，就等于看着组织架构逐渐衰退。只看单独的内部生产、外包生产决策或许都很正确，可其他厂商、知名的竞争对手已经把伴随市场成熟化的成本竞争视为了成功的关键，为降低成本大胆进行了设备投资。在自家企业提升外包比例的同时，竞争对手已经设想好了如何充实内部生产。当醒悟过来，“为时已晚”。
如何才能维持和强化自己的竞争力？怎样才能构思出最适合自己的、只此一家的“差异化战略”呢？这是本书的主题。
一、差异化战略的背景 竞争力的重要性
首先，关于“差异化战略”变得必不可少的背景，有两点需要指出。
第一是竞争力的重要性，第二是直面业务构造性问题的必要性。
先看竞争力的问题。20世纪60年代是经济高速增长时期，当时市场还年轻，想导入什么技术就能导入，也不存在原材料制约，厂商可以低廉的价格随心所欲地采购，需要资金了就靠借款。在这种情况下，企业的管理层所关注的仅限于哪里有成长的市场。即使自家企业的竞争力存在一定问题，也一样能确保销售额；哪怕市场占有率低，也能获取一部分利润。
可到了20世纪80年代，局面急转直下。市场的成长越发缓慢，获得技术越来越困难。从欧美企业导入技术的障碍越来越大，自己做技术开发又需要一大笔资金。获取原料的难度也在增加，原材料价格高涨热度不退。在这种情况下经营企业，“漫不经心地跟风”的做法越发不被允许了。自家公司的竞争力会受到严厉的考验。只要竞争力存在问题，业绩就必然会恶化；如果具有竞争力，那么即使市场在成长上多少存在问题，也能确保业绩。事实上“剩者有福”的例子倒发生了不少。就算有些业务的市场已经成熟，成长停滞不再具有吸引力，但只要愿意发力，拥有压倒性的竞争力，也完全可能打造一项盈利丰厚的业务。
本田的小型汽油发动机就是个很好的例子。小型汽油发动机本身并不新奇，已经在市场上销售了几十年，并且这个市场看起来也不太可能急速成长。一般说来这个市场已经成熟，完全可以绕开这项业务，而本田却打出了“百万台体制”目标。当时本田的生产台数也不过10万上下，却意图做到100万台这个全世界尚且无人企及的生产规模，实现“压倒性的”成本竞争力。后来本田切实执行了这个计划，直到现在，本田在小型汽油发动机领域仍具有超群的实力。
再举个例子，瑞士有家名叫霍德班克的水泥企业，它在全世界都设有子公司，是水泥行业的异类。他们的利润率非常高，还有生产设备的简约化通用化、与当地知名企业合资，以及彻底的权限下放这三大组合要素作为特征。时至今日，水泥行业并非成长型朝阳产业。用麦肯锡瑞士支部社长的话来说，他们这是“用uninteresting industry（无趣的行业）创造了interesting business（有趣的业务）”。这是一个以成本和人脉作为竞争力的有效手段，成功开展独特战略的例子。
人造丝的情况也很类似。在合成纤维的冲击下各企业纷纷开始抛弃人造丝，最后全世界只剩下包括尤尼吉可在内的寥寥数家企业。选择放弃的不仅有日本企业，还有欧洲生产商。要说最后发生了什么，那就是人造丝变成了一项盈利丰厚的业务。它先是在南欧市场热销。人造丝这种东西原本就在空气干燥且喜爱丰富色彩的南欧存在需求空间，但由于欧洲厂商的撤出，日本厂商的商品大受欢迎。由于竞争对手变少了，在一段时间内商品价格也不低。由此可以看出，夕阳产业也是有可能产生利润的。
另一方面，成熟市场转变为成长市场之后，又将如何呢？就结论而言，“只要参与成长市场就能赚钱”的时代已经过去了，现在想赚钱并不简单。事实上有不少企业见到成长市场就一头往里扎。而其中背景，则是日本厂商开发能力得到提升，具备了在短时间内追上先头部队、做好参与市场准备的能力。
无论OA电器、ME（医疗）器材、收录音机还是粒粒橙果汁，情况都很类似。一旦办公电脑成了成长行业，眨眼间就会有五六十家企业参与，互相倾轧。除非竞争力特别强悍，否则无法在竞争中脱颖而出。
相对于成熟市场，企业更青睐成长市场，这是合情合理的。我们需要看透市场哪里有“动作”，哪里是各大企业活跃的舞台。没有“动作”的地方，能达成的成就有限。不过，即使有“动作”，企业也必须严格考查以自己的竞争力是否适合参与进去。时代不同了，莽撞地参与市场也能赚大钱的时代已经结束了。眼下市场的成长力衰退，竞争厂商也越发强大。这就是令差异化战略的重要性凸显的首要背景。
业务结构问题
第二个背景是个别企业方面的问题。经历了两次石油危机的日本企业在经营上付出了相当大的努力。现存行业的架构中所能实施的收益改善活动，许多企业几乎全部做到了。剩下的问题，便是明知存在却无法着手解决遗留至今的结构问题。
比如流通机构，由于过去的阻碍，时至今日依然是生产商与销售部门、特约店、批发商互相纠葛的状态。且不说以前怎样，以现在的情况，此项业务已经供不起那么多流通业者了。要是不能想办法削减成本，早晚大家一起玩完。人人都知道这是个问题，却因为商权、业务转换、人员削减等种种因素至今迈不出第一步。其他能做的全做了，也就是说，只剩下结构问题。所剩时间已经不多，竞争对手早已拿出对策，拖得再久这个问题也迟早得面对——这就是现状。
不仅流通有问题，在生产体制方面也发生了类似情况。成本竞争力较竞争对手处于绝对劣势、使用陈旧技术的化学工厂、在布局方面有着根本性欠缺的工厂等等，有太多这样的公司，明知存在问题却依然依靠权宜之计磕磕绊绊地继续经营，最终到了不得不直面这些问题的境地。
这类结构问题的解决方案选项很多。如果只是单纯的收益改善问题，不管谁去做都差不多。不过，越是需要根本性地解决问题，选项就越多，基本上不能把竞争对手采取的策略照搬到自家公司来用。想得到自己的“解”，就必须参照自己的强项和弱项，来寻求独特的答案。例如建设新化学工厂时，是要使用已有的技术，还是使用新技术，又或者要按什么程度灵活规划可用的原材料种类等等，选择范围很大。
另一方面，那些依靠权宜之计维持经营，最终不得不面对结构性问题的公司，从另一层意义上也成了企业间差异化战略的因素。也就是说，有一批企业拿出勇气去应对关键的结构问题，而其他企业则选择放任自流，尽可能不去触碰它。对于采取积极姿态的企业，这可谓是个千载难逢的差异化良机。
市场的成熟化会唤醒企业立足于竞争力的独到战略，而解决结构问题，也同样能从大量选项中找出独到的战略。并且，正因为结构问题的解决难度极大，根据各家企业的态度、能力，应对速度也很容易出现差异。桩桩件件都昭示了对于现代的经营而言，“差异化战略”是一个无法回避的课题。
二、差异化战略的视角 应对顾客需求的变化
那么在思考差异化战略时应该以什么为视角？排在第一位的，是顾客、竞争对手发生了怎样的变化，而自身又准备在这种变化中做出怎样的改变——这就是我们应当采取的视角（图2-1）。
比如服装销售情况低迷，反映人们对服装的需求降低，反倒是衣柜卖得很好。由于家里被毛衣、西裤塞满，所以没有消费者愿意购买新的毛衣、西裤了。并且因为收入增长的速度变慢，建新宅的可能性不大，人们更倾向于购买衣柜整理服装。不过，就算要买新的衣物，也未必只买一条西裤。帽子、T恤、西裤、袜子、鞋子搭配的套装更受顾客的青睐。