简介
为什么说“选择大于努力”“努力的方向,远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中，很多时候不是不够努力，只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上，那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少，而太晚认识到问题，就会出现无法做出任何反应的情况。因此，尽管做某事的成本和回报看起来很清楚，但其实那些看不见的，也就是说，“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策，就是考虑机会成本；所谓考虑机会成本，即考虑决策的标准、价值观。
想在什么时间、达到怎样的目的，为此该收集多少信息，如何分配有限的资源？大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长，为此进行反复取舍，并做出各种决策，但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢？
如何才能利用有限的时间和资源，做出更好的决策，获得中长期竞争优势呢？管理学教授清水胜彦在书中提出，重新审视看不见的成本，事情会有很多转机，建立机会成本思维，有助于做出更具策略性的决策与行动。
作者介绍
清水胜彦，庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院，1986—1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问，其后升任首席顾问，再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授（取得终身教职），2010年起就任现职。自2012年，他也在法国艾克斯—马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。
著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略原点》《领导的准则》，并在多家学术期刊发表英文论文。另外，他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易行业、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。
部分摘录：
计划与机会成本 制订计划的弊端 所谓战略，就是对未来的计划。而计划并不都称为战略。常常有人误解制定战略就是制订中期计划，其理由在于他们固执地认为“收集可靠的信息，并制订明确的计划”是成功的关键。
在旅行、资金使用等方面，计划极其重要。比如，旅行前是把时间用于制订计划还是用于别处，当然要看这场旅行在你人生中的重要性，但是如果以旅行本身为目的，不事先计划好飞机怎么换乘、入住哪家酒店就会很麻烦。
反之，为什么说制订旅行计划很重要呢？是因为很多选项是固定的，我们只需从中做出选择就可以了。飞机也好电车也罢都有时刻表，有多少能入住的酒店也都可以提前查到。旅游景点的营业时间或是休息日也都是固定的。在了解这些信息的基础上，决定怎样分配时间就是制订计划。当然，也有人喜欢那种没有计划的、说走就走的旅行。
但是，考虑战略时，固定不变的影响因素却少之又少。即使市场规模的变动幅度不大，技术水平、顾客需求、采购预算、竞争对手的战略也会发生变化，甚至还会面临新出现的竞争对手的挑战，永远不变的只有变化本身。在新兴市场国家，还需要随时应对可能出现的政策变化，以及由此导致的汇率波动等不确定因素。
竭尽全力收集“滞后”的信息，并基于那些信息制订的计划即使看起来很精致华丽，不也是在浪费时间吗？尽管如此，很多企业都会制订中期经营计划。当然，企业需要充分考虑增长率、成本等问题。精致华丽的电子表格中写着未来五年的销售额、利润、现金流量等指标，会给人一种离成功很近的错觉。计划本身就是对未来的一种预测，会随着时间的推移而改变，不可能一切都按计划进行。
虽说如此，还是有很多企业把90%的时间花在制定战略上，留下10%的时间投入实际行动（日产汽车公司在某个阶段也是如此）。在经营管理中一边提倡PDCA［计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）］循环，一边执行PDPD循环的企业不在少数，更有甚者一直停留在PPPP的死循环中。很多人错误地认为，计划目标的量化很容易取得成功（或许只是为失败找了个借口）。
实际上，在几十年前就有人对这样的中期经营计划或者说战略计划的价值提出了质疑。被称为IBM（国际商用机器公司）“铁骑救主”的郭士纳在担任麦肯锡企业顾问时曾指出，“中期经营计划宛如快餐，吃过之后觉得很饱，但是过了一会儿却不记得自己到底吃了什么”。[1]
当然，我在后面也会提到计划并非毫无价值，但是究竟要投入多少成本与精力在制订计划上呢？尤其是组织中堪称优秀的企划人员，花费数月的时间美其名曰为“制订计划”，实际上是左右逢源于公司内部的政治斗争，这有意义吗？
从东芝收购西屋公司的相关报道中可以看出，如果制订的计划不合理，并将其付诸行动，只能使企业陷入困境。简单来说，乱用甚至是滥用计划之前一定要三思。
因此，从机会成本的角度看，制订经营计划（包括战略计划）时，必须注意以下几点。
第一，要重视发生单纯的机会成本的可能性。如果将原本用于制订计划的精力投入其他更重要的地方，或是适时中止制订计划而转向实施计划，或许会获得更优的信息、取得更好的结果。
以下几点更应该引以为戒。
第二，安心于计划制订。计划制订后完全没有精力付诸实施，或是误以为只要按部就班地执行计划就能取得成功。
第三，将计划“神化”。当环境发生变化或原有的计划已不能适应实际情况时，公司仍然要求员工按计划进行，最终导致制造商采取销售填塞渠道策略，“制造”销售额，甚至做假账以掩饰亏损。
第四，更有甚者，对计划之外的机会视而不见，因此产生机会成本。
然而，在深究以上四个问题之前，我们应该思考一下为什么越是拥有丰富人才资源的企业，越是重视制订计划这个问题。
对计划的三个认知错误 加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格教授提出了导致过高评估计划的三个误解，[2]并强调无论是战略计划还是别的计划，都需要考虑制订计划的前提条件，在有的符合前提条件，有的不符合前提条件的时候，很多人忽视了这一点。对此，我也持有相同意见。[3]
误解一：预测是可能的。这不仅指对未来的预测，也包括在某个固定时间点上进行的预测。所谓的战略计划，是以战略的制定和实施过程中外部环境没有变化，而且整个过程完全按照预想进行为前提的。
如果不这样考虑，就无法对“每年6月1日提出战略方案，15日由董事会批准”的这一决策过程做出合理的解释。战略计划真的如同每年例行的秋祭吗？对此说法持质疑态度的人，多数都是正确的。
其实，企业顾问早已指出问题的本质，“原本应该是具有灵活性的战略制定，却变成了日历上的例行活动”。[4]明茨伯格教授甚至批评安索夫提出的“对于战略计划的预测应该在±20%的范围内浮动”的理论愚蠢至极。
曾经，有很多类似的伟大预言。
未来，世界只需要5台计算机。
——托马斯·J.沃森，IBM创始人，1943年
我找不到普通家庭也需要计算机的理由。
——肯·奥尔森，迪吉多电脑创始人，1977年
在《狐狸与刺猬：专家的政治判断》中，美国宾夕法尼亚大学的菲利普·泰特洛克教授就曾断言，专家的预测和预言是不可靠的。[5]他收集了8.2万条以上的、与政治决策相关的预测与预言并对其分析后，发现那些所谓的专家预测的准确度极低。
专家和外行的区别，不在于预测内容的准确度，关键取决于是否信心十足、是否理由充分。更有趣的是，很多“专家”，即使发现自己的预测是错误的，也不会修正自己的错误。泰特洛克教授指出了专家最常用的七大借口。
·预测的前提条件发生了变化。
·发生了一些意料之外的事情。
·只是一纸之隔。
·这次虽然没有朝着预想的方向发展，但是预测本身是没有问题的，预测的结果总会在将来的某一天出现。
·政治的复杂性难以被准确预测到（经营、教育等任何领域都是如此）。
·这是一个很好的错误（例如，对俄罗斯的高估胜于低估）。
·小概率事件竟然奇迹般地发生了。
你是不是也在哪儿听到过（或是听说过）类似的言论呢？顺便提一下，这些冠冕堂皇的理由不仅可以成为预测失败的借口，即使在成功预测的时候也是相通的，但这些理由却并未在成功预测时被提及。
误解二：战略具有可分离性。明茨伯格教授列举了几组经常被分开考虑的事物，战略与战术、计划制订与计划实施、计划制订者与计划实施者、战略家与战略目的。在此背景下，会产生只要按照制订的战略计划实施就可以取得成功的误解。
预测，是基于历史数据做出的判断，无法包含最新的信息以及意料之外的因素。进一步说，为了将战略量化，需要设置很多前提条件。
比如，在考虑市场规模的时候，经常用到“年收入几万以上的30~40岁女性”等统计数据对市场进行细化。因为对市场规模，即需求的量化是非常困难的，所以只能先假设这款产品或服务适合于某个年龄段的人群，然后基于量化指标进行替代性分析。但是，这样很容易产生“四十多岁的女性对这款产品或服务没有需求”之类的错误判断，或者出现手段目的化的问题。
当然，在战略制定中，并不是不可以运用替代性分析的。但是，如果仅仅依靠一些前提条件来制订精致华丽的计划，那么初始条件的极小变化将会引起结果的几何级数的变化（这就是所谓的“蝴蝶效应”）。
战略，分为意图性的、依靠数据制定的预案型的部分，和在执行过程中新发现的以事实为基础的偶然性地、创造性地决定的应变型的部分。
在此意义上，为了成功地执行而收集信息、制订相应计划固然重要，但是对于企业战略而言，在面临很多不确定因素的情况下，通过战略的实施收集信息或是只要战略不被实施就收集不到信息，才更具有现实意义。本书后面提到的精益创业与“A/B测试”[6]就是基于这个理念。
误解三：战略是常规性、系统化的。很多人误以为系统化就能高效率地处理信息。的确，在变量或者产出既定的情况下，系统化可以实现信息处理的高效化。然而，明茨伯格认为，在战略制定的过程中，系统化非但没有得到正面效果，反而会导致情况恶化。
战略规划存在三种误解。
·预测是可能的。
·战略具有可分离性。
·战略是常规性、系统化的。