简介
为了在市场中占有一席之地，你或是你所在的企业应该怎么做才能脱颖而出？本书讲述了在竞争激烈的当今社会，企业如何创造自己产品和服务的特色，真正做到个性化用户体验，帮助你的企业在众多市场竞争者中脱颖而出，成为真正的赢家。本书让读者了解到，唯有能做出让用户“眼睛一亮”并且“喜爱”的产品或服务，才能成为这场战役中的胜利者。正如作者所述，用户要的不只是价格，价格也不是你与竞争对手的差异性，因为这是大家都会用的策略。你需要找出你或企业的“独特性”，才是让用户记住你，并愿意一直回来找你的方法。
作者介绍
斯科特·麦克凯恩（Scott Mckain）
国际知名的企业管理专家，美国商业演说家，是“圆桌演讲家”中最年轻的成员，入选“销售和市场名人堂”。多年来，他一直为通用电气、AT&T、IBM、美国运通和美林等公司提供咨询服务。著有《一切行业都是娱乐业》《用户真正需要什么？》等商业类畅销书，已有三本著作登上亚马逊商业畅销书榜单。
部分摘录：
差异化1号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升 在充满竞争的社会，任何行业的准入门槛都在持续升高。自然而然地，我们需要持续不断地为产品及服务寻找亮点，这样才能让用户在众多商家中选择我们。
在竞争激烈的市场环境下，要么让自己变得更好、为用户创造选择你的必要理由；要么，被淘汰出局。（相信这一点对于身经百战的生意人来说早已习以为常。）
然而，一个既有趣又充满挑战的小障碍经常被习惯性地忽略：如果我的竞争对手创造了些许特色且获得了有利优势，我的自然反应是：
• 单纯模仿竞争对手的优势。
• 尝试在对方优势的基础上进一步发展。
如果你借力新的优势或策略稍稍领先于我，我的自然反应是复制它。如果我发现一条路径可以复制你的努力，那么我的用户、公司内部团队很容易就会忘记你的优势。
如果你的新方法让你取得了长足的发展，那么我最好的处理方式就是义无反顾地模仿你的方法，并且还要更胜一筹。
此外，我可能还会将自己包装为“新系列的领导者”，以抵消你创造的影响力。有哪个手机制造商没有将其新品鼓吹成“iPhone（美国苹果公司研发的智能手机）杀手”？（如果在拉斯维加斯，我们也许会问：“到底谁是前牌，谁是后牌？”）
注意这个问题：在上面的例子中，所有的努力都基于我的竞争对手在干什么，而不是我的用户需要什么。在大多数情况下，产品和服务的提升并非革命性的，而是渐进式的。
我不像其他企业管理者那样，不想把脖子伸太远——因为你极有可能会当着我的用户及潜在用户的面将其砍断。（我们是竞争对手，我的用户是你的潜在用户，反之亦然。）不幸的是，你和我的想法一致。因此，渐进式的、毫无新意的但相对安全的发展方式由此衍生。
长远来看，这样的尝试除了安全，其实一文不值！我们所做的，不仅会摧毁用户期待的差异点，而且会阻碍企业的长足发展。
在我看来，市场的完美范本应该是为了争夺用户而竞争。
竞争成本的缩减能够带来商品和服务在价格上的优势，与此同时，将创新能力注入市场可以惠及他人。以迎合用户需求为目标，为其带来更高价值的商品和服务，企业的发展则指日可待。
然而在现实世界中，我们大多是为了竞争而竞争。我们的斗争目标是同行业内生产相同产品、提供相同服务的竞品，同时又沉溺于企业内部的政治游戏中。
◎ 现实世界中，我们将目光聚焦于同行业竞争。然而，我们最应该做的是为了用户的利益而竞争。 我无意冒犯谁，只想发表自己的看法。如今，通用汽车早已风光不再，其全球垄断地位的丧失正是因为过于看重与丰田、宝马等汽车品牌的竞争，从而完全忽视了用户的真正诉求。通用汽车并非唯一误入歧途的汽车制造商。当玩家们目不转睛地盯着其他老对手的时候，类似于现代、起亚这种新玩家便乘虚而入，对用户的密切关注成功为它们敲开了通往市场的大门。
当世道日渐艰难 加上来自经济的不稳定性因素，以及来自全球范围内的挑战，我们开始比赛谁能“紧跟领导者”。他们裁员，我们也裁；他们关闭一家分公司，我们也关；他们外包一家客服中心，我们立刻跟上。所有公司都收起锋芒、放低姿态，希望能够安然渡过“乱世”。
很难说清到底有多少家公司已然把“不能输给竞争对手”当成发展信条，同样把用户的诉求抛之脑后的公司也比比皆是。
如果你喜欢体育，那么一些故事你应该耳熟能详，比如一支球队通常都是因为过于看重输赢最终输掉了重要的比赛。不能输导致在足球比赛中过早地进行防御，在篮球比赛中放慢速度或者抱着球迟迟不放。很多明星球队因为“不能输”，导致整场比赛中赛员都不在状态，他们失去正常发挥的水平和高超的技巧，只因过度紧张。
与学生谈到这一现象时，网球专家和训练员朗·韦特区分了比赛时的两种状态。他告诉学生，“小心翼翼”打比赛和“机智地”打比赛完全不是一回事。[1]
对于商业来说亦然。当我们对比赛结果孤注一掷，过分的小心翼翼会让我们没有更多精力去获取和留住用户。
用户不断提高的期待值 各行各业之所以在渐进式的进程中徘徊，用户起到了推波助澜的作用，并参与到差异化头号毁灭性因素的形成过程中。这是资本主义经济的天然基因，为用户不断地提升需求创造了得天独厚的条件，和经济气候无关。
对于用户这一行为的最佳阐释来自我的好友迈克尔·勒伯夫博士，他创作了我最欣赏的商业类畅销书《世界上最伟大的管理法则》（The Greatest Management Principle in the World）。
书中有一句精辟的总结：“奖励会导致行为重复。”[2]
接下来是思考时间，探讨这一准则在用户诉求中的体现。
◎ 奖励导致行为重复在用户与日俱增的需求中表现得尤为明显。 以汽车业为例，作为用户，如果我5点下班，而汽车经销商的服务部也在同一时间关门，那我们都会有所困扰。我不能享受服务，你也拿不到我的生意。
相反，如果经销商能够为我延长工作时间，我将以一单甚至更多单的生意作为回应。这就是所谓的奖励导致行为重复。
以上案例是“奖励导致行为重复”的第一个产出，同时也解释了为什么以超级用户体验著称的企业会越发重视与用户的联系，比如诺德斯特姆、西南航空和维珍航空、星巴克和企业租车等。用户获得满意的体验之后成为回头客并且消费更多，随之而来的是销售业绩的提升，企业自然会更加重视创造诸如此类的体验。
相比之下，“奖励导致行为重复”的第二个产出就没有那么明显了。作为用户，你的妥协从某种程度上看是对我这种行为的认可和鼓励（比如我需要延长营业时间，你满足了我的需求），因此我每次提出额外要求的时候反倒感觉是被迫的。
我为了争取更好的会员福利从而不断提出更高的要求，而你却看起来非常鼓励这种做法。因此，我和像我一样的其他用户，会重复这一做法。
当我在午夜时分光顾一家服务站的时候，为什么还能如此放松且为自己的深夜“施舍”感到自得？因为你嘉奖了我的行为——奖励导致行为重复，所以我还会这么做，甚至期待更多。
顺带还要问一句：除此之外，你还能为我做什么？
做好事，意味着你的用户会进一步督促你做得更好。
难道要停止满足用户的需求吗？当然不是。
无论如何，你需要懂得以下两点：
• 用户的需求会不断加速。
• 你的竞争对手和你面临相同的境况。
因此，尽管我们同样面临着用户需求升级的窘境，但一旦你的竞争对手发现你有应对的良策，尤其是可持续推动事态往好的方向发展的良策，他们的本能反应一定是：
• 复制你的方法（如之前所述）。
• 尝试渐进式地提升他们的产品或服务（如之前所述）。
• 或者，他们会直接降价，以瓦解你的优势地位。
危险的处境 当你我都想不出提高产品和服务质量的办法时，会发生什么？当我们都不知道创造具有特色的方法时，会发生什么？当你已经竭尽所能来模仿我，我也倾其所有去复制你时，会发生什么？答案是：
• 你以降价的方式获取优势。
• 我也降价，跟上你打折的步伐。
• 我们的盈利都因此而有所下降，这意味着我们都没有更多的资源用于创新和区分彼此的努力。
• 我们仅存的那点儿特色，是用户赖以判断各家产品和服务的基准。然而，我们正一步步丧失自己的特色及其带来的商业信誉和用户忠诚度，这将导致价格螺旋的产生，并会在未来成为我们无法突破的怪圈。
就像听起来的这么简单，我经常会遇到这样一些公司——或者是管理团队，或者是销售部门——猛然间发现自己陷入此般困境，却对过程毫无知觉，对于如何解脱也毫无头绪。
这仅仅是三大破坏性因素中的一个，如若三大因素结合起来，后果可想而知。