简介
西点军校以及《财富》500强企业的管理之道。
过去十年，道格·克兰德尔和马特·金凯德不仅在领导力研究领域收获颇丰，更是实际参与了西点军校和众多知名企业的管理工作。在这本书中，两人为我们讲述了许多不为人知的有趣故事，用他们的管理经验总结出营造优秀企业文化的核心要义。想要轻松打造沟通顺畅、高效敏捷的团队，这本书将会给你惊喜和启发。
写给管理者的职场秘诀，职业经理人不可不读的管理指南。
假定积极意图就能带来积极的成果？如何防止团队在沉默中走向平庸？如何才能让团队成员毫不犹豫的说出所思所想……作者在这本书中通过生动的案例揭秘企业管理背后的简单逻辑。直接可行的管理方法将为遇到职场瓶颈的经理人和管理者提供新的思路。
打破工作交流中的“抑制因子”，打造畅快沟通的高效团队。
星巴克为何取得成功？海鹰队超级杯夺魁的秘密是什么？如何有效降低医疗事故发生的概率？奥巴马医改网站为何问题频出？作者根据自己十几年来的管理经验，直击团队管理的痛点，帮你抽丝剥茧寻找团队管理的核心要义，彻底颠覆传统管理思维。
作者介绍
道格·克兰德尔（Doug Crandall）：美国西点军校理学学士，斯坦福大学商学院工商管理硕士。曾任职于西点军校，担任部队领导职务。曾在亚马逊公司就职，参与运营工作。连续5年，道格在西点军校教授“领导力”“高级领导力”“如何通过变革领导组织”等课程，深受学员好评，荣获西点军校“卓越教学奖”。
部分摘录：
员工的问题与疑虑 问题有很多种，有的幼稚可笑，有的枯燥乏味，有的表达有误…… 但每个问题的提出都源于人类对于了解世界的渴求。因此，世界上不存在愚蠢的问题。
——卡尔·萨根（Carl Sagan），《魔鬼出没的世界》（The Demon Haunted World）
我们曾经教过一个学生，他的名字是保罗，当时他正在对一条备选的职业道路进行调查研究，在研究过程中他需要一些帮助。于是我们便向业内人士同时也是我们的好朋友弥迦求助。弥迦建议他和一位名叫莉萨的女士谈谈。我们通过邮件向保罗传递了这个信息。很快，就有了以下的信息往来：
保罗：“所以我要给这两个人都发邮件吗？”
我们：“给莉萨发邮件并抄送给弥迦就好。”
保罗：“抄送就是复制弥迦的邮件吗？抱歉，也许我的问题有点蠢。”
我们：“在发邮件时，你可以将其他人的地址填在‘抄送’一栏，抄送给他们。也就是说，你把邮件发给了莉莎，同时也知会了弥迦这件事。”
保罗：“哦！好的！”
我们：“你的问题并不蠢。”
一旦人们暴露出自身无知的一面，他们会立刻感觉自己脆弱不堪。这时，他们会寻找一个恰当的方式——一个让问题听起来不太蠢的方式，来大胆直言并提出问题。而他们的领导对这些问题的回应会极大地影响他们是否会再次发问。这个企业进而会迅速形成未来的企业文化，崇尚的要么是坦诚直率，要么是沉默是金，而这一切会迅速地发生。
作为领导力开发人员，我们见证了鼓励员工畅所欲言、崇尚真诚直率的企业文化为企业带来的无限益处。如果想要实现这一切，就需要领导者将员工从所谓的“正确”说话方式中解放出来。作为领导者，我们应该始终坚持深入了解员工内心的各种疑问、疑惑、疑虑及其他不了解的情况。当人们可以畅所欲言时，他们就会主动提出自己的观点，不理解时便会发问，需要帮助时也会寻求引导。所以作为领导，你要问自己：
“我乐于接受这种畅所欲言的精神吗？” “我真的乐于接受吗？”
让这两个问题在你的脑海中回响几秒钟。你是否真的想亲耳听到自己的员工毫无保留的表达，让他们把希望自己能说的、想说的、不确定是否该说的、怯怯不敢说的或仅仅因为找不到“合适”的言辞欲说还休的问题与疑惑一股脑地说出来呢？在我们看来，所有的领导都需要从员工那里听到未经过滤的想法和观点。本书的建议便是全部都要听。没错，就是全部。你也许会想：“我可不想全部都听，我没有那么多时间！”我们希望本书可以改变你的想法。坦诚的交流益处多多，且常常会改变你的生活。下面我们来看一个大声说出疑惑的小例子。
一个周日的午后，10岁的小蒂姆（Timmy）在青少年篮球比赛前两节中表现并不积极。他在球场上慢腾腾地跑来跑去，防守也缺乏力度。他懒洋洋的防守，更是让篮球教练（或是专横的父亲）脉搏加速，怒不可遏。看了他的表现，上半场中途，看台上的父亲不禁向身边的女儿抱怨道：“你弟弟是怎么搞的！看看他！总背对着篮球，根本防不住人！”你可能不怎么懂篮球，要知道篮球防守有一项原则至关重要：比赛时，每位球员都应时时转头观察，注意对手，也要注意球，全场比赛都要这样。小蒂姆却没有这样做。
从赛场回家的路上，小蒂姆的爸爸谈起了合理防守的技巧问题。这番训教持续了3分钟左右，这位教练爸爸说了六七遍“千万不要背对篮球！”，他还怒气冲冲地说：“打篮球就要全身心投入，你完全可以做好防守，像你刚才那样，背对着球，根本就是不努力的表现！”谈话氛围越来越压抑，小蒂姆也忍不住激动起来。所有的愤怒与沮丧终于爆发了，他大声喊道：“我根本听不懂你的意思！当你叫我‘不要背对篮球的时候’，我根本不明白你在说什么！”
无论是对一个刚刚结束篮球比赛的10岁孩童来说，还是对学校门卫、新任经理、棒球运动新手、军队一等兵或是商用飞机的副驾驶员来说，畅所欲言都是意义非凡的。如果那一刻小蒂姆没有说出他的想法，他的爸爸一定认为他听懂了那番话。然而，因为不明白爸爸的意思，小蒂姆的沉默则意味着爸爸的那番话对他没有起到任何作用。没有沟通，父子二人只会彼此误会。下一次爸爸再看到小蒂姆背对着篮球防守时，他会觉得这个孩子把他的话全部当成了耳边风。因为那次驾车回家的途中，这位父亲已经训诫了儿子六七次，他会认为儿子对他的意见很不尊重或者说毫不在意。这种情况急速恶化，三个月后，这位教练“解雇”了这个小队员。可是一个爸爸却不能将自己的儿子从家庭中“解雇”掉。没错，这不仅仅是一个关于少年与篮球的故事，更是一个关于领导力与沟通的故事。领导者常常会错把因为自己指令不明而造成的问题视为员工的违抗。小蒂姆也曾心存困惑，但他愿意说出自己的困惑，避免误会加深。
允许畅所欲言的领导力之所以如此重要，就是因为这种做法与众不同。我们都会将集体失声视作一个问题。这已经不是什么新想法了。但总的说来，我们一直都在以错误的方式解决这一问题。市面上旨在教会读者如何有效地表达个人想法、如何勇于表达以及如何让自己的言辞更具说服力的畅销书有很多。每年都会有数百万美元用于企业沟通培训。小蒂姆没有看过这些书，也没有人教过他如何从父亲的角度看问题。他只是出于愤怒，说了自己想说的话：“我根本就不懂你的意思！”其实幸运的是蒂姆的爸爸，因为他的孩子说出了真心话。但作为领导者，我们不能靠运气。我们的职责就是开启这样的谈话，建立一种畅所欲言就是常态、员工说话永远无须批准（他们只需知道这是理所当然的）的企业文化。
悉尼大学的丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）教授和麦肯锡公司的奥莱维尔·西博尼（Olivier Sibony）先生对于包容的作用及决策过程中的发言权等问题进行过深入研究。他们发现“许多组织的文化都存在压制疑虑、忽视疑虑等问题。我们极少将信心视为一种危险的信号——这一迹象表明在工作中也许存在过分自信、过分乐观以及其他行动导向型倾向”。杰夫·盖恩斯（Jeff Gaines）的故事便是一例。不知是企业文化与激励机制的问题，还是缺乏安全感或经验的原因，这位先生发现自己需要帮助，尤其认为自己需要凭借“信心”前行。
盖恩斯的职业生涯始于全球最大零售商之一的一家公司，当时他是一名小时工。工作之余，他还拿到了大学文凭，通过努力，其业务排名一路攀升，一跃成为公司最年轻的主管之一。作为公司的“顶尖人才”，盖恩斯获得了加入公司最具潜力的领导力项目的机会，并被提升为高级主管。这个领导力开发课程的初始项目，包括一项为基层领导及总部行政人员与客户换位思考而设计的活动，即“核心客户挑战”活动。由于这项活动具有深远的情感影响，因此尽管课表多年来历经数次修订，这项活动始终位列其中。
按照这一挑战的安排，某天午后，盖恩斯和他的8位同事全体出动，为挣扎在贫困线上的一个四口之家采购一周的食品，预算不得超过70美元（没错，整整一周就这些钱）。30分钟后，他们的购物车里放了牛奶、早餐麦片，还有一条长面包。盖恩斯和他的团队站在罐装蔬菜区前试图寻找最便宜的四季豆罐头，货架中间最显著的位置摆放着该公司的自有品牌，这款商品价格最低，仅为0.68美元。团队中的一位女士不假思索地抓起两个罐头扔到购物车里。然而，就在团队移步离开之时，盖恩斯拦住了大家，他低声说道：“等一下！底下还有更便宜的！”
盖恩斯说的“底下”就在货架底层，身高超过一般水平的人压根儿看不到。盖恩斯看到了每罐仅售0.52美元的三彩（Three Charms）牌四季豆罐头，两年前就是他把这些罐头放到了货架最底层，当时他还是蔬菜罐头采购员，正努力提高自己的业务排名。此刻，三彩牌罐头仍像两年前一样“低调”地出现在盖恩斯面前，他却犹豫着不知是否该买下这些四季豆罐头。尽管这样做符合公司战略（做到在所有零售商中售价最低），符合企业使命（为消费者省钱），也符合他自己的价值观，但这一做法同激励机制相悖。还记得当年盖恩斯的目标是让自己负责的蔬菜罐头类商品收益增长4%，他的绩效评价和奖金全靠这个了。看到三彩牌罐头的时候，他已经实现了超过3%的增长，正铆足了劲儿提高业绩呢。此时将这个品牌放在货架最显眼的位置，必定会降低价格相对较高的其他品牌四季豆罐头的销量，耽误自己的收入。最终，他抛开了为品牌负责的良心，抛开了对顾客利益的关心，把三彩牌四季豆罐头放到了货架的最下层。从战略角度讲，盖恩斯当然也知道自己要为顾客提供最低价的选择。但是，如果必须做出选择，他会在这个过程中选择保护自己的收益。将三彩牌四季豆罐头藏在货架底层刚好解决了这个问题。盖恩斯从未向老板提及自己的心思。当他们两个人深入讨论货品摆放计划时，盖恩斯通过许多合理的理由论证了三彩牌四季豆罐头摆放位置的合理性。这些理由中当然不包含他的真实想法：我在尽量把这些四季豆罐头藏起来。
大多数人都会理解盖恩斯在权衡各方（广大顾客、企业战略、个人工作表现）利益冲突时的做法。在二十几岁时，他就努力在这家公司扎下根来，打算长期干下去，当时他有三个合理的选择。
1.拒售三彩牌四季豆罐头。
2.在货架上放置新品牌的四季豆罐头。
3.保留三彩牌四季豆罐头，但把它们放在顾客可能看不到的地方。
在这个世界上，人们思量着自己的话，隐藏着自己的想法，只在他们认为安全的时候说话，所以盖恩斯决定什么都不说，只把三彩牌四季豆摆在最不显眼的位置，让顾客去找吧。但鼓励畅所欲言的领导层会为他创造第四种可能：杰夫·盖恩斯同他的领导讲出自己的疑虑并向其求助。
