简介
在实现伟大梦想的过程中，一个人的力量是远远不够的。历史上的伟大革新，无一不是得益于团队的合作。
在组建一支团队时，首先需要考虑的不是该选择哪些群体作为目标客户，或是该采取哪些创新举措，而是“什么样的团队能够让目标变为现实”？
答案是：只要能将适合的各路人才招于麾下，只要能将他们的独特观点为团队所用。拥有一个成员背景各异的团队，意味着收获一些效果更好、创意更新的点子。真正的创新源自差异。当想法各异的人彼此质疑时，创意会愈发精彩。
本书展示了那些以众人合力制造奇迹的创新团队，如何协作取得非凡成就。
作者沙恩·斯诺将带领读者走进历史，结合神经科学、心理学以及商业理论，向大家揭示如何打造一支足以改变世界的优秀团队。
【编辑推荐】
1、真正的创新源自差异，团队的力量远远强于个人力量
被誉为下一个格拉德威尔、怪才作家、《福布斯》“三十位30岁以下的创新者”沙恩·斯诺新作！
2、为何众多团体与组合终会分崩离析？为何少数团队能取得辉煌成就？
作者沙恩·斯诺将带领读者走进历史，走进神经科学、心理学、以及商业领域，向大家揭示团队创新的秘密。
3、科学作家万维钢郑重推荐 精彩诠释团队创新的秘诀
作者介绍
[美]沙恩·斯诺，媒体科技公司Contently（内容交易平台）的联合创始人，是《福布斯》评选的“三十位30岁以下的创新者” 之一，被誉为下一个格拉德威尔。作品常发表于《连线》《快公司》《纽约客》《华盛顿邮报》等，在领英有很大影响力。
部分摘录：
1998年5月，两个超级巨头的运行轨迹相交了。
总部设在底特律的克莱斯勒公司是全世界汽车制造业净利润最高的公司，主要生产道奇和吉普两种车型。它的产品研发成本是福特公司的1/2、通用汽车公司的1/3——虽然它的规模在三家公司中排在末位。
尽管业绩骄人，但总裁鲍勃·伊顿依然认为克莱斯勒公司的前景不容乐观。互联网的普及使人们获取信息的渠道大幅拓宽，购买汽车的用户因而也对汽车品质有了更高要求。电子技术的发展大有淘汰克莱斯勒公司的引擎设计之势。此外，丰田和雷克萨斯两个品牌（都属于丰田公司）物美价廉的新品批量涌入市场，对克莱斯勒123 000名蓝领工人的生存构成了严重的威胁。
戴姆勒是当时欧洲顶尖的汽车制造商，总部位于德国，主要生产梅赛德斯——奔驰和迈巴赫，以及其他一些堪称世界一流的轿车、卡车和公交车，员工有30万之众。戴姆勒公司虽然走在汽车设计领域的前沿，但总裁乔根·施伦普也有着同样的担忧。公司斥资数百万进行研发，但是并没有从中获得丰厚的回报。公司业务在美国市场仅占很小的份额。此外，日本汽车制造业蓬勃发展带来的竞争压力也让他深感不安。
两位总裁有一个共识，那就是，他们各自的长处足以弥补对方的短板。若是把克莱斯勒公司无可比拟的高效率和戴姆勒公司杰出的创新能力结合在一起，那一定是完美绝杀。戴姆勒追求卓越品质，克莱斯勒崇尚无所畏惧，当这二者集于一身时，必定会所向披靡。联起手来，它们就将拥有战胜福特、通用以及丰田公司的所有软硬件，成为全世界——即便不是头号——规模最大的公司之一。
所以，他们做成了这笔交易。伊顿和施伦普携起手，在原有的两家公司基础上，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。用施伦普的话说，这是“一次旗鼓相当的合并，是为了发展、为了取得前所未有的成就而完成的一次合并”。
新公司的市值高达1 000亿美元左右。在企业发展历史上，如此大规模的洲际重组可以说史无前例。
而事实证明，这也是企业发展史上最大的一场灾难。
* * *
据《哈佛商业评论》的数据，70%~90%的重组型公司最终都会协作不畅。这是因为，合并后的公司没能做到一加一大于二。更让人惋惜的是，有一半的合并企业会自此走上下坡路。
在这个问题上，没有哪家公司像戴姆勒——克莱斯勒公司那样经历如此戏剧性的变化。合并之初，它的市值高达1 000亿美元，而仅仅三年后，市值就跌到了440亿~480亿美元——与合并之前戴姆勒一家公司的市值相当。
人们原本以为这是有史以来最伟大的企业合并，一支汽车制造业的完美团队会就此诞生。可如今，究竟出了什么状况？
这次重大失利一直以来都是各个商学院津津乐道的案例。有分析认为，两家公司都高估了各自的实力，所以才会有此结果。也有人指出，是管理上的失误阻碍了公司的前进。
但是，500亿美元市值不会仅仅因为这些就凭空蒸发。戴姆勒——克莱斯勒公司落败的原因并不是汽车质量不如从前，或是管理层忘记了该怎么干好自己的分内差事。在现代商业历史中，大部分企业在合并后都摆脱不了一个魔咒，而导致戴姆勒——克莱斯勒陷入绝境的，也正是这个魔咒——
文化冲突。
表面来看，两家公司的员工拥有很多相似之处。由工程师、设计师、流水线操作工以及管理人员构成的40万员工队伍中，大多数都是男性、白人，都对汽车抱有一腔热爱之情。
“他们的外形像我们，说活方式像我们，关注的东西和我们一样，英语也说得很标准，”在达特茅斯举行的一次案例研讨会上，克莱斯勒的一位管理人员这样评价他的德国伙伴，“根本不存在什么文化冲突。”
这个评价肤浅得让人发笑。
需要合作共事的这些德国人和美国人实际上完全不同。他们有着不同的交流习惯，不同的个人空间观，不同的谈判策略。对于女性进入职场以及领导者角色之类的问题，他们抱有不同的看法。在涉及汽车制造这个问题时，他们的情感强度、动机水平、思考角度等都不一样。换句话说，就像我们在上一章里看到的，他们的视角和经验法则千差万别。
新公司将几百万美元花在文化交流工作坊上，主题包括“美国的职场性骚扰”和“德国的用餐礼仪”等，但都是些流于表面的探讨。
在戴姆勒公司的员工们看来，美观性和精准性是汽车制造的首要原则，不能打一丝折扣。他们总说：“要不惜一切代价地保证质量。”但是在克莱斯勒员工眼中，最需要关注的是车辆的实用性和车价的亲民性，顾客买得起才是关键。
美国人觉得德国同事是些精英论者，而德国人认为美国同事品位差、易冲动。一些戴姆勒公司的管理人员甚至向媒体表示他们“决不会开克莱斯勒制造的汽车”。
在相似的外表之下，美国员工和德国员工之间的差异实则大得不能再大了。
不到十年的工夫，公司解体了。施伦普在股东的一片怨声中离开，伊顿也从此销声匿迹。据悉，一家私募股权基金公司以60亿美元的价格（克莱斯勒1998年市值的10%）买下了克莱斯勒公司的股份。此后不久，这家公司宣告破产。
* * *
除了所牵扯的资金数量令人咋舌外，这起案例在商业领域其实不足为奇。一半以上合并后的企业都无法维持原有水平，会出现市值缩水的情况。其中有一半的企业认为，导致失败的主要原因是“机构内部的文化差异”，另有33%的企业将失败归咎于“文化融合方面出了岔子”。
也就是说，大部分合并企业之所以蒙受经济损失，并不是因为它们经营失败，而是因为它们的员工没能很好地应对“差异”。
并非只有合并后的公司才会面临这样的问题。当公司将不同种族、不同性别、不同年龄的人安排在一起工作时，此类情形也会发生。在写作这本书的过程中，已有90%的《财富》世界500强公司专门设置了“多样性考核官”一职，负责招募种族、年龄、性别各异的员工。在它们眼中，这种人员配置会让团队有上乘的表现——这与我们上一章谈到的观点不谋而合。但就像公司合并后所陷入的局面一样，这种做法带来的后果并不让人振奋。将类型各异的人员组合在一起后，麻烦和问题就会接踵而至。
某些研究结果很能说明问题。在《战略管理》一刊中，一项由四所大学教授联合完成的研究指出，种族、文化、性别等差异“容易引发更多的冲突”。牛津布鲁克斯大学博士奈杰尔·巴塞特·琼斯补充道：“在成员异质性更高的团队里，矛盾出现的频次更高，人员流动性更高，交流障碍更多，人际融合程度更低。”
这让公司高管们左右为难。“假如将人员多样性因素（种族、年龄、性别）放在首位，那就得承受公司里冲突增多的风险，”巴塞特·琼斯写道，“而如果放弃多样性，则有可能在竞争力上居于劣势。”
欢迎来解答这个难题。
正如在执法部门的男女配置问题和登山问题中所看到的，认知多样性会让团队表现更上一层楼。但遗憾的是，所有研究都表明，它也会让我们陷入更多的冲突和争端中。这种冲突和争端往往会让整个团队在还没来得及发挥认知多样性优势之前就分崩瓦解。
哈佛大学教授在对700家美国公司进行调研后发现，人员的多样性不但没有给公司创造积极效应，反而在很多时候让事情向着更糟的方向发展。针对政府部门的调查也显示，推动人员多样性的举措并没有真的让它们“营造出不同性别、不同种族的人都能平等相处的工作环境”，完全没有。更让人沮丧的是，波特兰州立大学的研究表明，只任命一些少数族裔去负责“人员多样性”项目，其结果只能是“将已被边缘化的群体进一步边缘化”。这样的做法其实是在加深彼此之间的鸿沟。
哈佛大学的政治学家罗伯特·帕特南在研究中指出，在选举问题上，一个城镇或是一个国家的民族多样性越高，参与投票或参与竞选的公民人数就越少。我们在上一章中曾提到，人口多样性较高的城市往往会在发明创新上表现突出。但是帕特南的研究却发现，这些城市中人们的社交信任度偏低，也就是说，人们的邻里关系并不是很和谐。后续研究还证明，社交信任度与“人类资本水平或技能”相比，更能对未来的经济发展起到预测作用。
呵呵。
等一下。我们不是刚刚用了一整章的笔墨在讨论多样性的好处吗？我们不是已看到领导层的多样性会给公司带来更多的利润吗？我们不是已发现警务和情报部门会在女性成员以及其他不同类型的成员加盟之后表现更出色吗？
做好心理准备，你要失望了。尽管第一章呈现了如上结论，但一项针对全美464个警务部门的研究证明，种族多样性越高的部门，警员被解雇或是主动辞职的比例越高。研究还表明，大多数公司也面临同样的状况。没错，差异性会有助于解决问题，但同时也会让同事之间产生更多矛盾。
设想一下，假如你是克里斯·荣格，生活在20世纪70年代。毕业之后，你的第一份工作就是进入联邦调查局做探员。来到这里，你发现自己是唯一的女性，而且是唯一有亚洲血统的探员。其他男性探员相处融洽，他们会每隔一周结伴在周五晚上去喝啤酒。他们会说些体育圈里的行话，会用“兄弟”间才有的语言来交流。如果你的言谈举止有一丝不同，他们就会感到不悦。当你建议周五晚上不去体育主题酒吧而是去喝两杯红酒时，他们会一笑置之。当你在开会时感到被忽视或是被粗暴打断时，那么除了你自己没有人会在意。如果你为此起身直抒不满，那他们会觉得你在冒犯他们。
最糟糕的是，这些同事中至少有一半的人根本就没有意识到你的苦恼。我们之所以频繁使用“文化匹配”这个字眼，是因为当文化匹配能够实现时，不同类型的人之间就能相安无事。在一个抱团严重的队伍中，假如你是个文化外来者，那么你独特的想法和视角虽然能发挥作用，但若是不能与其他人保持一致，那你的存在就会引发矛盾。
而戴姆勒——克莱斯勒公司最终正是落入了这样的境地。假如合并后的公司中员工之间没有那么多的差异，那也许会少出现一些矛盾，而矛盾越少，公司承受的经济损失就会越少。
或者说，他们至少是这么以为的。