简介
从默默无闻到行业领先，华为的持续成长得益于它的三大核心系统：研发、服务和营销。
在营销方面，很多人都对著名的华为“铁三角”略有耳闻，但那只是庞大系统的冰山一角，华为出色的营销水平背后，有着一套独立、完整的客户关系管理流程（Manage Client Relationships，MCR）作为强大的支撑。
如何选择自己的客户？如何将客户档案数字化管理，使之便于评估？用何种方式与客户接触能够提升客户满意度？……客户关系是一门科学，也是一门艺术。对于各行各业、各种体量的企业来说，华为的销售体系都能为其提供极具价值的参考与借鉴。
本书通过对华为的客户发展、市场竞争、流程标准、组织能力的阐述，全面展示了这套兼具科学性与艺术性的营销系统，帮助更多企业和营销人员理解华为“客户第一”的价值理念，思考并规划适合自身的营销组织架构、销售战略以及更高效的客户管理流程。
部分摘录：
华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你，就是我的核心竞争力。
——任正非（摘自《管理优化报》第424期）
《管子·牧民》中曾提到：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”国家的富强、文明的进步离不开经济的发展。同样，我国的繁荣富强也离不开实体经济的发展。下面我引用一个小故事，反映出了犹太人与其他国家的人在做事方式上的差异。
一个犹太人在某个地方开了一个加油站，生意特别好；第二个犹太人来了，开了一个餐厅；第三个犹太人就开了一个超市……这片区域很快就繁华了起来。而在其他一些国家，有一个人开了一个加油站非常赚钱，第二个人看到后也开了个加油站，第三个人跟着也开个加油站……大家开始了恶性竞争！
这个故事有点儿夸大其词，但是从管理的视角出发理解一下这种现象：市场中最先被发现的需求往往是刚需，因为刚需最直接，市场空间大，所以会最先吸引资源进入。对于这个阶段的市场，哪一类人最容易成功？胆子大的人，我们父辈的企业家中大部分人应该都赞同这一种说法。但是随着资源的持续流入，行业的竞争强度会逐步加大，市场会重新洗牌。
以前我对竞争的残酷性认知不足，认为企业之间的竞争与春秋战国时期国与国之间的竞争不一样：国与国之间的竞争是你死我活的斗争，而企业之间的竞争相对温和，小企业有小企业的生存方式。但是最近几年，企业之间的竞争明显更为激烈，随着行业边界逐渐模糊，竞争也越发残酷，它已经不仅仅发生在同行业之间，跨界竞争也越来越普遍。尼康裁员2000人，退出中国市场，很多人以为尼康是被同行打败的，没想到居然是被毫不相关的行业打败的。尼康破产的真相是：受智能手机普及的影响！比如，打败口香糖的不是益达，而是社交软件和网络游戏。在超市收银台这个消费场景中，过去顾客在排队缴费时，如果感到无聊可能会挑选两盒口香糖放到购物篮里，而现在大家都在边排队边看微信、刷朋友圈、玩王者荣耀。再比如，共享单车刚开始花一元钱就可以随便骑，随时停下把车锁在路边就能走人。这个产品一出来，卖自行车的店铺、修自行车的小摊子，生意都一落千丈，关门是迟早的事情。
曾国藩曾说：“久利之事不可为。”资本会涌向每一个价值洼地，所有停留在舒适区的企业都会被冲击。在这个跨界竞争、飞速变化的时代，你永远无法想象你的下一个竞争对手是谁，你也很难猜到哪些新兴行业会打败哪些传统行业。未来10年是行业洗牌的关键期，仅靠胆子大已经不能保障企业生存了。唯一不变的就是变化，我们处于一个竞争强度加剧的时代，企业应该如何应对这种现状？当企业进入发展瓶颈时，通过外力打破平衡重建自我，会比企业自我更新更加高效。华为比较早地对这方面有了认知。早在1998年任正非就提出，对企业而言，资金、技术、人才都不是最难克服的问题，如果资金短缺，企业可以融资；如果技术落后，企业可以收购技术；如果缺乏人才，企业可以从市场中猎取，唯有管理是很难走捷径的，需要长期苦练内功。华为不但这么想，而且也是这么做的，在其发展的30多年中，仅在管理咨询方面的费用就已经超过了300亿元，在这方面如此舍得花钱的企业其实并不多见。
对其他企业而言，华为是一个比较好的学习样本。首先，它是我国少有的企业能力均衡发展的企业。其次，它算是一家真正意义上实现了国际化的中国企业，企业60%的收入来自海外市场。多数企业可以通过学习华为实现变革发展，让自己突飞猛进。通信行业是技术更新最快、管理水平最高、竞争最激烈的行业之一，华为的特别之处在于它过早地、错误地进入通信行业，这也是任正非后来提到的，由于无知进入通信行业。按照他的说法：早知道通信行业这么难经营，就去养猪了，做一个养猪状元。在竞争日趋残酷的未来，竞争对手不是靠我们的一己之力就能打败的，我们只有与客户形成同盟，才有可能打败我们的竞争对手。
华为的客户关系管理与其他企业有什么区别？华为早期的客户关系管理方式与其他企业并无不同，它们都是传统客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）理论的应用者，为此，华为还买了一套名叫SPM系统的CRM软件，花了3000多万元，但是后来这套软件被废弃了。因为华为在应用CRM软件的过程中发现，传统的CRM理论与华为对于业务的理解存在较大的差异，这主要表现在以下两个方面。
1. 目的性太强，比较短视 传统CRM对于客户公关活动的管理基于其具体的项目目标进行，是为了获得一个项目而开展连续的公关活动。它在新兴市场的客户关系规划、非项目期间的客户关系日常维护方面偏弱，特别是在对于客户企业持续深入的分析与客户洞察方面存在严重不足。
2. 同质化竞争严重 很多企业都通过CRM软件实施客户关系管理，这就导致在项目运作期，各个企业与客户的互动频次都很多，在客户感知上难以拉开差距。
基于以上两个问题，华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，在对业务本质进行理解、总结、萃取、提炼后，重新构建了客户关系管理流程，形成了一个独立、完整的管理体系，叫作客户关系管理（Manage Client Relationship，MCR）流程。字面上看只是字母顺序不同，但本质上是对业务逻辑的认知存在差异。MCR把企业从以机会为中心牵引向以客户为中心，不再以短期的机会与项目诱惑为出发点与客户建立关系。