简介
收齐日报很难，收到合格的日报更难，用日报管好团队难上加难？招不到、管不好，团队人才的选、育、用、留困难重重？员工怨声载道，领导心力交瘁，团队的日常管理哪里出了问题？
事实上，一个中基层的管理者，每天不需要太多“高大上”的管理理论，只需要把每天的管理动作做好，就能取得成果，达成目标。团队管理功在平时，任何忽视了管理基本动作的领导者，注定无法收获一支如“阿里铁军”一般的团队。阿里完善的管理体系成就了每一个阿里人，而阿里今日的成功更是来源于中基层管理者每天都在用的“老押宝”的东西，也就是我们这本书里所写的“24个基本动作”。
目标达成、赋能培养、团队打造，从每日的“日报、早会、晚会、辅导……”到每周的“周报、培训、复盘……”再到每月的“月报、述职……”，其中穿插团队建设，人才梯队培养，员工的选、育、用、留、解雇等问题的解决方法，全面覆盖中基层管理者的日常管理场景，真正助力管理者扎马步，打基础，修炼好一招一式的基本功。
身处在一个“群雄逐鹿”的时代，我们要的是“打胜仗”。“中供铁军”打完了属于自己的一场仗，成就了客户，成就了阿里，成就了团队，成就了自己，成为一支良将如云、弓马殷实的“铁军团队”。路漫漫其修远兮，过去已然过去，我们需要放下荣誉重新开始，“此时此刻，舍我其谁”。
部分摘录：
打造高绩效的团队，人才赋能是核心。管理者要做的就是赋予员工发动自我引擎的钥匙，朝着团队的目标前进。阿里赋能员工有五大招：招才选将、入职面谈、“述职”、员工激励、离职面谈。
第8招 招才选将：适合大过优秀，选择好过培养
故事启迪‖3G资本对人才选拔的重视
马云经常会带领团队去其他国家考察一流的企业，并希望通过吸取它们的管理经验来推动阿里的发展。2009年，马云带领卫哲（阿里原执行副总裁）等人去美国考察。每到一个公司考察，卫哲都会与这些公司的管理者聊有关“竞争对手”的话题。
谷歌的创始人拉里·佩奇说他将美国宇航局和奥巴马政府视为最难缠的竞争对手。他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”拉里·佩奇不怕Facebook（脸书）、苹果公司抢自己公司的工程师，因为公司可以通过更高的工作价值、更多的股权留住这些优秀的工程师。但谷歌无法打赢美国宇航局，因为美国宇航局的目标是整个宇宙甚至更大，这对工程师来说是无法拒绝的工作价值。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的1/5，但其依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。
我之所以在开头跟大家分享这个故事，目的是想告诉大家：人才的竞争对手往往比产品的竞争对手更难缠。管理者一定要认真思考究竟谁是你的人才竞争对手，毕竟人才的流失会为企业的发展带来巨大的影响。所以如果一个企业家的房间只能在三幅版图：战略版图、组织版图、人才版图中选择一幅，那么我建议企业家选择人才版图。
在阿里，我们听得最多的就是关于3G资本的“巴西三雄”的故事。“巴西三雄”是3G资本的三位合伙人，他们分别是豪尔赫·保罗·雷曼、马塞尔·赫尔曼·泰列斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉。
创始人雷曼的一生，经历过数百位合伙人，但只有“巴西三雄”从他们的创业起点——加伦迪亚一直携手走到现在，并培养出一支庞大、忠诚的嫡系部队。从1971年加伦迪亚成立至今，他们创造了巴西人在全球商业史上的最大奇迹。
很多人认为，3G资本的成功关键在于“巴西三雄”在企业经营和并购整合中形成的“梦想—人才—文化”的经营哲学。
与“巴西三雄”的合伙经营哲学相比，我认为，他们最大的成就是在企业经营的过程中孜孜不倦地培养了大批人才，即在对的时间找到了对的人。他们是超级“伯乐”，尤其擅长对优秀年轻人进行“早期投资”。
比如“巴西三雄”合伙人之一的卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉就是创始人雷曼“投资”出来的人才。早年间，斯库彼拉在斯坦福上大学，交不起学费，他依靠雷曼的奖学金才读完大学。毕业之后，斯库彼拉直接进入3G资本工作，从一名基层员工做起，逐步成长为百威英国的掌舵人。
在3G资本，像斯库彼拉这样的人才还有很多。明确人才标准，是企业人才建设工作的基石。“巴西三雄”在人才选拔标准上有着鲜明的特色。从加伦迪亚投行开始，雷曼就一直在积极网罗他想要的人才，他把拥有这样特质的人才称为“PSD”人才。“P”为穷困；“S”为聪明灵活；“D”为渴望（如图3-8-1所示）。
图3-8-1 3G资本的“PSD”人才
以“PSD”人才为标准，雷曼招聘了一大批核心骨干，其中就包括3G资本的其他4位创始合伙人：泰列斯、斯库彼拉、贝林和汤普林。
随着时代的发展，“PSD”人才也并非3G资本亘古不变的选人标准。在“巴西三雄”的得意门生布里托看来，选人最重要的标准是：具有可塑性，愿意与公司一起发展、前进。
但无论标准发生什么样的改变，3G资本的管理者始终把选择对的人作为企业的最重要的经营哲学。
事实上，阿里的人才标准与3G资本的“PSD”人才标准有异曲同工之处。只不过，在阿里，这一类人不叫“PSD”人才，我们把他们统称为“苦大仇深”型人才。2018年1月15日，阿里前CEO卫哲在2018年杰出商界领军者颁奖典礼上表示：在2005年前后，阿里巴巴中供铁军成功的秘诀是招人要招“苦大仇深”的人。
随着时代的发展，贫困的员工逐渐减少，特别是当95后开始工作的时候，公司几乎找不到“苦大仇深”的人才了。我曾经面试过一个95后员工，他告诉我，他在天津有4套房，来上班只是为了找点事做。
以前阿里认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训甚至给股权、期权，但现在95后根本不在乎这些。比如，现在阿里找到一个95后工程师，管理者对他说：“你做得不错，明年给你升主管。”他却回答：“为什么给我升主管？我不太喜欢被别人管，我也懒得管别人。”
所以，如今阿里的招人标准也发生了变化，招才选将也变得极其重要。阿里的招人理念是：招聘是一切战略的开始。企业成败的关键在于一开始是否用对人。招才选将是个系统性的工作，一定要有战略高度。
在阿里，从马云到各个事业部的高管，再到基层管理者，都很重视招聘。马云在2018年的内部讲话中说道：“招聘是公司之大事，是决定公司的生死存亡之大事。”会招人的管理者才是真正的管理者。
马云的话为管理者敲响了警钟，作为管理者，在招人时，我们要清楚地知道：
招什么样的人？
从哪儿招？
如何招？
很多企业的问题从招人开始就出现了。在这一点上，管理者尤其应该学习阿里的招聘理念，在阿里，一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要招更多的人，而是要从无数人中招到真正对的人。
