简介
《项目管理：项目思维与管理关键》
本书主要分为四部分：在分析商业环境变化特点的基础上，讨论了项目与项目管理对企业生存与发展的价值；讨论了在项目生命周期过程中，如何树立正确的思维方式，以及如何理解和把握其中的管理关键；讨论了项目经理们自身所面临的角色挑战以及如何应对这引起挑战；提供了项目管理过程中常用的16个模版。本书适合有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书
《看四大名著学项目管理》
本书以四大名著的经典情节、人物为主线，以生动活泼的方式描述了其中所蕴含的丰富的项目管理思想，帮助项目管理初学者快速了解和掌握项目管理的精髓和方法。
《项目管理前沿系列：重大项目舆情管理》
本书以重大项目引发的舆情问题为研究对象，主要探讨了项目舆情与舆情风险的界定、项目舆情的形成机理与影响因素、项目舆情的网络特性、项目舆情的演化规律、政府舆情应对能力等问题，为保障公众的知情权、监督权、表达权、参与权提供支持与启发，为推动政府提升执政能力与公信力提供决策参考，为促进各类媒体在舆情传播中增加真实信息披露与减少谣言传播起到积极作用，以减少舆情风险带来的社会动荡问题。
《做项目，不得不这么干 — 从硬功夫到软实力》
选择了项目管理活动中最重要，也是最常见的8个管理领域，包括范围、变更、进度、风险、团队、沟通、干系人和情绪。上述内容直接关系到项目的目标是否能够顺利达成，是项目成功与否的关键。全书通过模拟真实培训课堂的环境，对相关工具、方法、原则给出生动、浅显的说明，便于读者理解和掌握。
《八堂极简项目管理课》
本书选择了项目管理活动中最重要，也是最常见的8个管理领域，包括范围、变更、进度、风险、团队、沟通、干系人和情绪。
《政企合作（PPP）：王守清核心观点》
帮助读者更好地了解和把握国内外PPP的理论精髓和实务知识，掌握PPP的流程和方案，激发读者更浓厚、更坚定地学习并实践PPP的兴趣和决心。
《创新项目管理》
本书是目前第一本从项目管理的角度去研究创新管理的原理、方法和工具的书，与此前各种创新管理的书只讨论什么（what）是创新和创新管理的内容相比，本书针对创新的过程性、独特性和一次性等项目特性，将创新作为一种独特性项目并对其管理的概念、原理和方法（how）做了深入而具体的阐述。
《项目治理：实现可控的创新（第2版）》
本书分别从多企业合作项目的治理方式、企业内部对项目的治理方式等多个方面分析说明了在我国国情下各相关企业、企业内的各相关部门如何才能齐心协力完成项目，从而实现以工业化的效率满足个性化需求的企业管理的目的。
《卓尔不群：成为王牌项目经理的28项软技能》
本书以项目管理和职场生存所必需的，但往往被人们忽略或无从下手的“软技能”为讨论核心，以“自我培养”“人际关系管理”“塑造领导力”和“全面优化项目和项目组”四个主题为模块展开内容。
《世说新语：刘世坚解读中国 PPP》
全书从中国PPP政策法规的发展脉络梳理开篇，以2014至2017年的PPP时间轴为主线，对PPP模式在中国的发展历程及趋势，PPP立法的核心内涵及导向，PPP项目实战要点、热点及难点进行了全景式扫描与深度解析。
《工业项目建设与投运》
本书立足于项目发起人、出资人即业主方的需要，从实现项目愿景及目标出发，阐述了工业项目全寿命周期特别是项目决策、实施和投运阶段，业主方应该做什么、应该如何做。
《项目管理办公室（PMO）实践指南》
本书汇集了300余家国际企业导入项目管理办公室实践的案例，以简单扼要的方式归纳出项目管理办公室的三种类型与功能，并总结出企业在不同需求状况下，可以运用的架构、可参考的实例、“人、组织、流程、工具”的最佳实践等。
《太极逻辑：项目治理中的中国智慧》
中国式项目治理智慧的核心就是抓住这些太极阶段，依据中庸式的矛盾解决策略对构成矛盾的阴阳力量进行因势利导，既能利用矛盾促进项目的进展,又能将矛盾化解于其爆发之前，从而使项目治理系统保持动态的和谐状态并最大限度地满足项目利益相关方的需求，达到“功成事遂,百姓皆谓我自然”的境界。“太极逻辑”是中国文化中特有的基于特定利益权衡的辩证思维理论和方法。根据阴阳对立统一的原则发现矛盾，根据太极阴阳分化的演变规律找准解决矛盾的时机，根据中庸的迂回和置换思想以权衡利益相关方需求而得到矛盾的解决方案，是太极逻辑的三个基本支柱。
《项目管理实践三法（3 册）》
（1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
（2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。
（3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向顶级项目经理的修炼路径。
《不懂心理学怎么管项目》
本书共 52 篇各自独立的文章，每篇文章基本是从某个著名的心理学实验讲起，通过对实验过程和其揭示的心理学原理的描述，引出该原理在项目管理活动中，包括计划编制与控制、员工激励、团队合作、情绪管理、利益相关方管理、沟通技巧等多个方面的特定应用。
《视线变远见 — 系统思考直击项目管理痛点》
本书针对项目管理中常常遇到的六大痛点——项目决策如何治标又治本，如何确定合适的项目，如何摆脱项目经常加班与返工，商业分析师、产品经理、项目经理的协同合作，项目知识很难沉淀，以及高效项目管理仪表板的设计问题，从系统思考的视角对项目管理的问题进行分析和阐述，并寻求有效的解决途径。
《谁说菜鸟不能成为项目经理——腾讯高级项目经理成长记》
本书讲述了主人公徐州从一个项目管理的菜鸟，一路摸爬滚打、踩坑不断，最后成长为腾讯高级项目经理，并摸索出一套适用于游戏项目管理方法论的拼搏历程。
《白话国际工程项目管理》
本书作者从多年一线管理的实践中来，采取“讲故事”“白话谈思路”和“关键词”解读的方式，将理论分析和实践应用融洽地结合，按照一个项目经理部的职能划分章节，引导读者了解国际工程项目管理的全貌。
《项目管理方法论》
详细讨论项目管理方法论，在介绍项目管理基本技术的同时，注重介绍项目管理的工作理念和管理哲学。
《创业项目管理》
本书是从现代项目管理角度去讨论什么是创业与创业管理的，即如何去开展创业项目的评估和管理。
《跨国项目管理 — 服务于“一带一路”建设》
本书针对“一带一路”建设中所涉及的跨国投资项目、跨国合作项目和跨国“互联互通”建设项目等所有具有“跨国”特性的项目管理而撰写，全面讨论了针对这种项目所需使用的跨国项目管理的原理和方法。
《项目管理：创造源来的价值》
本书是第三届汪博士项目管理核心大讲堂的文字整理稿。全书以通俗、严谨、融合和实用的方式解读项目管理的核心内容，提供了一个较完整的项目管理方法体系。
《娓娓道来：高效项目管理100法》
本书以项目管理十大领域为出发点，对每个领域所涉及的突出问题点、核心知识点进行深入浅出的剖析，提供了有效且实用的方法技巧，极易转化为实战。
《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》
本书与“项目管理实践三法”系列三本书一脉相承，侧重理论、方法在实践中的应用，延续朴实、真实、务实的写作表达方式，主要关注项目管理者心理学实践和情商的提升。
《张成功项目管理记（第3版）》
本书以小说的笔触诠释了项目管理知识体系和最佳实践。
部分摘录：
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理 如果我们生活的世界真是由上帝主宰的话，这个上帝并没有做到公平合理，有些善良的人贫穷多难，有些凶残的人反而享受荣华富贵。但是，如果我们抱怨上帝不公的话，他可能会给出另外的解释：他是公平的，因为无论我们是贫穷还是富有，无论是痛苦还是快乐，他都给了我们一个公平的资源，这就是——时间。时间是种非常特殊的资源，无论我们是豪爽大方还是吝啬小气，它都会毫不留情地一秒一秒流失。每天24小时，上帝既不会多给我们一分，也不会少给我们一秒，我们不可能储存时间，也不可能预支时间。
对于我们这样的普通人来说，智力等先天的因素对我们未来生活的影响并不大，真正决定我们未来的是时间。我们未来将过什么样的生活，去除我们无法控制的环境的影响，大部分、甚至绝大部分取决于我们过去和现在的时间投放到什么地方去了。将时间放在读书上，我们就会成为知识丰富的人；将时间放在交朋友上，我们就会成为社会资源广泛的人。其实，对一些人来说的环境的问题，对另外一些人来说则是可控制的。例如，对普通民众来说，食品安全是环境、空气质量是环境，但对于国家决策者来说则是可以解决的问题。之所以这里强调“普通人”，是因为管理的对象主要是普通人，是有优点也有缺点，是既考虑别人也不忘自己利益的普通人。圣人、神人、恶人是少数，甚至是极少数，他们不是管理的重点，既不应该是一个国家真正得以长治久安的依靠，也不应该是一个企业长期繁荣的依靠。事实上，大多数管理者和优秀的企业家也同样是普通人。
世界是复杂的，但并不意味着我们看待这个世界也需要用复杂的眼光、用复杂的方法。我们可以用幸福指数、GDP、基尼指数、CPI、PM2.5等复杂的计算方法来综合比较国家之间的差距，但我们也可用类似于美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）发布的“夜空下的地球”这样直观、简单的方法来看待国家或地区之间的差异。在人与人之间高度关联的社会中，谁拥有可以由自己自由支配的时间，谁就拥有令人羡慕的奢侈品。所谓管理者，就是可以支配别人时间的人，也是自身时间被人支配的人。著名的管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）很早就认识到这一点，他指出：“时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。”[1]因而，如果我们研究一下管理者，特别是企业和组织的决策者们每天的时间花在什么地方，我们就不难看出这些管理者们是否真正重视管理，是否真正在做管理的事情。
之所以强调企业的决策者，即企业的高管层是有原因的。现在大家都在谈论人才的重要性，国家和企业都在花大气力、大价钱招揽人才。但是，什么是“人才”？人才并不是以掌握某种能力为衡量标准的，也不是以拥有某个头衔为标准的。人才是以解决国家、企业的主要矛盾和主要问题的胜任度为标准的。尽管我们可以将一个企业作为一个实体来看待，但是，这个实体并不能为我们做事情，也不能给我们提供产品，真正为我们做事情、为我们提供产品的是人，是某些具体的人。
从法律意义上说，代表企业的是法人，法人不是一个办公室，不是一个职位，它是具体的、活生生的、有名有姓的人，而且对一个企业来说，法人只有一个。那么，什么是企业面临的主要矛盾？说到底还是人面临的主要矛盾，具体说来是法人，也可以扩大一点，是企业的决策者们面临的主要矛盾。弄不清这一点，就会出现“你是领导的人，但关键时候领导不是你的人”这样的尴尬局面，就会出现一些英雄人物风云一时但结局悲惨的状况，因为人们不了解自身的价值，只有通过解决某些人的主要矛盾才能得以体现，而这些人面临的主要矛盾是会转移的。
关于企业高管时间分配的调查有很多，大部分调查是通过访谈或观察得到的。有一个简单的观察方法可以用来判别管理者对管理的重视程度，就是看各个学校EMBA（高级工商管理硕士）和EDP（高级经理课程、总裁班）班上学员的到课率。在访谈中，人们会有意无意地掩盖自己认为不利的信息，而到课率这是客观的事实。EMBA和EDP班上的学员大部分都是企业的高层管理人员，他们一般要在一两年内学完十门左右的管理学课程。学费并不便宜，课程内容也不像某个名角的一场演讲或几天的短期课程那样使他们轻松愉快。据我在多所大学课堂的经验，包括在国外大学教书的经验，很少有学校不要求学员签到并根据到课率给学分的，甚至国内有些学校还采取了指纹打卡或缺勤人员要交赞助费这样的激励措施。可见维护较高的学员到课率并不容易。上课时不见人影，聚会时踊跃参加的学员并不少见。一些学校还会安排一些并没有理论造诣和实践经验的教师，靠插科打诨的“学术相声”来吸引学员上课。为什么这些高管学员不愿上课，除了教师讲课内容和口才外，很重要的原因是他们并不真正相信管理的价值，而教师也不能说服他们认同管理的价值。他们认为与其将时间放在课堂里，还不如将时间放在企业内，放在与客户洽谈、与生意伙伴喝酒上有价值，因为他们不认为管理是他们企业发展的主要矛盾，而他们宝贵的时间只会使用在解决其主要矛盾方面。
一般来说，管理并不是高管面临的主要矛盾，特别是对中国企业来说，在一段时间内仍然如此。正如一句话所言“金钱不是万能的，但没有金钱则是万万不能的”，企业区别于其他组织的一种重要特征就是企业是追逐利润的。尽管一个企业的长期发展需要很多因素，但利润仍然排在企业高管关注内容的前列。利润是大部分甚至是绝大部分企业高管面临的主要矛盾。特别是对一些上市公司的高管来说，他们必须在更短的时间内向股东们汇报企业的利润状况，而大量的以炒股而不是投资为目的的股民们更是将他们天天放在火上烤，股民炒的不是股票，而是企业高管层。
一个企业的利润大体来自4个方面：政治利润、政策利润、商业模式利润和管理利润。政治利润是利润率最高的一种，它是指通过满足某种政治需要（当然也可能是满足某些掌握权力的人的个人需要）而得到的经济收益。它是政治和经济交易的结果。经济基础决定上层建筑，老百姓需要有饭吃、有衣穿、有房住，所有的农民起义都来自民生问题，民生问题是一个政权的基础。政府不可能脱离商人来解决民生问题，政治和商人自古就难以各走各的道，从远在秦国的吕不韦，到清朝的“红顶商人”胡雪岩，到被列宁称为“红色资本家”的哈默，到为美国总统竞选拿钱的那些人，无不演绎着政治与经济的相互作用。一个企业不研究政治、不善于利用政治是不可能做大的。人大代表和政协委员中不也有很多企业家吗？韩国的李明博不也是商人吗？海尔的张瑞敏不也做了中央候补委员吗？这没有什么不正常。企业要想获得政治利润，不是加强企业管理所能做到的。
政策利润从广义上也可归结为政治利润的一种，只不过它的收益面可能较广，它的收益来源可以更加公开和堂而皇之，政治利润时常会具体化为代表权力和代表金钱的人与人之间的关联，而政策利润则是政策与企业的关联。最典型代表就是行业垄断。这种垄断可以依靠政府来建立，也可以自己建立。这就是人们熟知的“一等企业做标准，二等企业做市场，三等企业做技术，四等企业做产品”的原因。垄断在某种程度上就是设立门槛，它可能是技术的（例如专利），也可能是政策方面的（例如国家电网），还可能是国家安全方面的（例如军火）。垄断使一个企业极大地增强了它与客户的谈判能力，也即获取利润的能力。这种能力与一个企业管理得好不好关联并不太大。
商业模式是企业在商业系统中所处的地位，或者说是一个企业在和其他企业、顾客、供应商等所构成的商业关系中所处的地位。中餐馆靠厨师作为核心人才，而麦当劳则所有店均没有厨师，它是靠体系挣钱，谁能做大做强一目了然。商业模式决定于战略，与管理也无必然联系。
企业如果发展到要靠管理水平提升来获得利润，表明企业之间的竞争已到了激烈甚至惨烈的程度，企业之船已经驶到了一片血腥的“红海”。很少有企业家希望自己的企业处于这个阶段，如果企业已到这个边缘，他们就会想方设法再跳向政治、政策和商业模式寻找答案，再造企业，再造“蓝海”。
企业的利润来自于企业的外部，来自于企业与外界的关联关系。政治利润是从企业和政治（或者说是企业主和政治人物）之间的关联关系得到的，政策利润是从企业与政府权力之间的关联关系得到的，商业模式利润是从企业与其他企业或个人之间的关联关系得到的，它们都来自企业的外部。以企业和其内部员工之间的关联关系为基础的管理并不能给企业带来利润，它只可能减少或增加企业获取利润的成本。
政治利润、政策利润、商业模式利润可以统称为企业的盈利模式带来的利润，它们是企业利润的主要来源。因此，企业高管会将其大部分工作时间放在与政府官员、政府部门、客户、供应商打交道上，而不愿意将大部分时间放在企业内部，放在企业的管理上。
管子认为：“大者时也，小者计也”。就是说，成就大事主要是要顺应时代发展的趋势，要把握大势中的主要矛盾，而人的聪明才智并不是决定因素。《孙子兵法》也认为“善战者求于势而不择于人”。一部《三国演义》，并非讲诸葛亮的智谋、曹操的狡诈、吕布的勇猛、关羽的义气，它讲的就是开篇中的一个字——势：“话说天下大势，分久必合，合久必分”，任何个人的努力也抵御不过大势。诸葛亮一直被人们奉为神明，但其鞠躬尽瘁治理的蜀国却是最早被灭亡的，难怪成都武侯祠的对联中有一句话：“不审势即宽严皆误”。同样，“三十六计”并非靠人们的突发奇想，它们只是有效利用“阴”、“阳”来构造对自己有利的“势”而已。正如“树上开花”的解说词上所言：“借局布势，力小势大”。
企业盈利模式应该建立在了解社会、政策大势的基础上，从大势看社会的主要矛盾，从主要矛盾看商业需求，从商业需求看自身的价值。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。正如F.W.泰勒（Taylor）在其《科学管理原理》中所言：“在很多事例中，即使不是在大多数事例中，工厂管理的好坏与公司成败之间并无明显的关系。很多失败的公司，其工厂管理得并不坏，而许多获得巨额红利的公司，情况却适得其反。”Kodak、Nokia等公司遭遇的困境并非由于其管理不善，而是因为它们的盈利模式不符合时代的趋势。在中国，制造业营利能力不如房地产行业，也并非说明房地产行业管理水平比制造业高。
瑞士手表颇受中国人的青睐，尤其是名贵的机械表，甚至一些官员会由于佩戴了瑞士名表而丢了官职。我国钟表的质量标准是1991年的行业标准，日历机械表Ⅰ型瞬时走时误差一天在－30秒到＋40秒之内就为优等品。瑞士天文台认证的机械表一天误差在－4秒到＋6秒之间，能够制作这种精度的制表师一般要十年以上的经验，每块获得瑞士天文台认证的手表动辄上万元、几十万元甚至更贵。普通石英表的误差一天在0.5秒之内，一块表才要几十块钱，一般没有“制表大师”这样的说法。要想获得更高的时间精度，不是要水平更高的制表师，而是要换一种材料。同样，要想获得更高的收益需要的不是管理而是换一种盈利模式。就像劳力士这样著名品牌，一年的销售收入才三四十亿美金，还不如山东省商业集团。
正是因为盈利模式的重要性，企业高管层对政治学和经济学的重视要超过对管理学的重视，甚至国内很多大学的管理学院的院长也是由经济学家担任。也正是因为如此，才有那么多企业高管的EMBA毕业论文选题为战略（尽管经常被冠以“战略管理”的表述方式，但实际上所谈内容与管理大多无关）。因为管理对效益的贡献有限，很多企业家、政治家从骨子里轻视管理似乎是“合理”的。