简介
前段时间，一位任职某知名企业的培训总监向我咨询，他们公司刚从国内一些985、211重点院校新招了几百名应届毕业生，想了解对这些尚未正式入职的毕业生们开展哪些培训课程，才能增加关系粘性，保证到岗率。
部分摘录：
企业人才培养所面临的窘境 社会发展日新月异，变化是恒古不变的真理。近年来，互联网尤其是移动互联网的不断发展和普及，已经对我们的生活方式、思维方式、工作方式、管理方式，甚至企业经营模式，都产生了深刻的影响，带来了巨大的改变。那么如何在这样的大背景下实现自己的战略目标，在竞争中抢占先机、保持领先地位呢？人才是关键。
为了在激烈的市场竞争中为自己赢得竞争优势，企业纷纷打起了“人才争夺战”，期望能够拥有行业内最优秀的人才。但是，市场上的优秀人才毕竟是相对有限的，随着越来越多的企业加入“人才争夺战”的角逐，人才的竞争也会愈演愈烈。激烈的人才竞争，导致企业的薪酬水平不断上涨，人工成本压力不断加大，最终那些赢得人才争夺战的企业将发现过高的薪酬支出抵消了来之不易的竞争优势。而且，更要命的是，一旦有更高的薪酬诱惑，这些被视为“制胜法宝”的优秀人才将会投奔而去。
举个现实的例子，某国内知名的房地产企业H公司为了抢占市场，赢得先机，推出了“千人计划”的抢人策略，目标锁定在行业前五的房地产企业工作的优秀人才，据说只要是目标企业招来的人才，薪酬直接在原来基础上增加30%-50%，甚至翻倍。一时间，将很多知名地产企业的优秀人才招至麾下。不过，具有讽刺意味的是，以高薪闻名的H公司，离职率也同样高居不下。
所以，企业的重点不应放在如何争夺人才，而是应该关注如何培养人才、如何用好人才、如何留住人才。
虽然很多企业认识到了人才培养的重要性，但还是经常出现“叫好不叫座”的局面。在培训界有这样一句顺口溜：“培养人才是说起来重要，做起来次要，忙起来就不要。”这句话正是人才培养工作在很多企业中所处位置的真实写照。
既然人才培养的重要性很多企业都明白，为什么企业领导却不重视呢？
原因主要有以下几个方面：
1．没有明确的人才培养目标
《爱丽丝梦游仙境》中有这么一个情节：
爱丽丝走到了一个通往各个不同方向的路口，但她不知何去何从，于是向小猫邱舍请教。
"邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?"
"那要看你想到哪儿去。"小猫咪回答。
"到哪儿去，我并无所谓。"爱丽丝说。
"那么，你走哪一条路，也就无所谓了。"小猫咪回答。
小猫咪的回答颇有哲理：如果我们不知道要前往何处，那么，任何道路都失去了意义。有一句英国谚语说得好：“对一个盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”
人才培养也是一样的，常见的问题就是目标不明确，把培训当成一种任务完成，不清楚为什么要做培训，不清楚要重点培养哪些人，不清楚要培养员工的哪些能力。经常是“眉毛胡子一把抓”，为了培训而培训，什么流行培训什么，或者一搞培训就让所有人都参加不做区分，这怎么能见到效果呢？要想达到人才培养的效果，必须首先要明确希望解决哪些人的什么问题？希望达成什么培养目标？只有回答好这两个问题，才能有的放矢。
2．缺乏人才选拔和培养的统一标准
目前在大多数国内企业，对人才的评判标准和选拔流程不够清晰透明，缺乏统一标准，造成这些公司对人才评价的主观性。“老板说你是人才，你就是人才。说你不是，你就不是！”各级领导都以自己的尺度去评价人、选拔人。人才在公司能否脱颖而出，过于依靠上级管理者的主观判断和喜好，很容易形成“团团伙伙”和“拍马屁”的企业文化。尤其是某些国有企业，在给人才打分评估时，往往打上“感情分”、“背景分”、“关系分”，因此选出来的人才也不一定是最能干的。
因为没有统一的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效对标，导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的依据。
3．人才培养的方式方法不足
很多企业将人才培养等同于课堂培训。
实际上人才培养的方式方法是非常丰富的，主要包括SD(自我发展)、OFF-JT（脱岗培训）、OJT（在岗实践）三大类。
●“SD”，即Self-development的缩写，就是自我学习与开发，比如自己看书、在线学习、参加外部培训班等。此类方式，主要是员工从兴趣爱好、成长发展以及解决自身问题角度进行的主动自发学习。
●“OFF JT”，即Off-the-job training的缩写，就是离开岗位到培训教室里参加由企业统一组织的集中培训，比如中层管理者技能提升、沟通技巧等课程。
●“OJT”，即On-the-job training的缩写，是指在日常工作中由上级或技能娴熟的骨干员工对下属、普通员工和新员工们，进行现场演示和指导的一种培训方法，也就是“工作即学习，学习即工作”。除了现场指导，还可以让被培养对象承担一些具有挑战性的任务、轮换岗位、担任项目负责人等。
按照学习效果的7-2-1法则，如果只通过课堂培训和自学的方式学习知识和技能只能达到20%-30%的学习效果，过不了多久就会忘掉。“绝知此事要躬行”，要想真正掌握，必须“做中学”，即将所学知识应用于实践，“学以致用，用以促学”。因为，从职场中员工的学习进程来看，从知识的取得到信念的成型，都只能算是“学”，必须进入行动，才算是“习”的开始。
4.人才培养滞后于企业发展速度
种一棵树最好的时机是什么时候？回答是：最好的时机在十年前，也在现在。
我曾给深圳一家民营企业做咨询项目，企业老板向我诉苦说：“我们这几年赶上了好的机遇，规模扩张很快，但遇到了人才短缺的问题。管理干部都是匆忙提拔的，业务能力和管理能力都跟不上，导致在发展过程中出现各种各样的问题，结果现在反倒不太敢往前冲了，因为没有合适的人去干。”
在现实中，这种“临时抱佛脚”的现象并不少见。平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级人才无论是数量还是质量上，都不合要求，只好求助空降兵或“拔苗助长”，常常“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用。”这种揠苗助长的做法，经常导致管理问题层出不穷，战略执行也难以到位。
所以，人才培养是一场“持久战”，绝不能速战速决。为了保证企业的未来持续发展，就需要提早做好相应的人才储备和培养。企业在谋划好未来3-5年甚至更长远的公司发展路径之后，一定要从当下开始就布局人的事情，因为士兵不可能一下就成为将军的。
5.人才培养的整体协调不够
前几年兴起的企业大学建设风潮，很多企业大学和培训负责人为了突显培训在公司中的位置和重要性，发起了脱离“HR部门”的运动，希望与人力资源部门平起平坐，直接向公司高管甚至老板汇报。
我认为，企业大学隶属于人力资源部也好，作为独立部门也罢，只是组织机构的设置问题，无可厚非。
关键是人才培养一定要与人力资源管理的选、用、留等功能结合起来，形成联动机制，才能起到效果。经常看到很多企业的人力资源团队规模越来越大，分工越来越细，但是不同模块之间的协作却越来越弱。往往做培训的不懂招聘、不懂绩效，做薪酬的不了解培训和招聘，做绩效的不清楚培训，等等。如此一来，无法发挥1+1大于2的协同效应，人才培养的作用必然会大大降低，
6．培养效果难以转化和衡量
我曾与很多企业的培训负责人做过交流，大家普遍对培训效果的提升和评估感到头疼。根据国内外研究机构的调查和众多企业的实践，反映出一个比较尴尬的现实问题，即期望的培训绩效和实际的培训绩效之间往往存在很大的差距。即使学员在培训过程中学习非常好，但是回到工作岗位后，如果缺乏必要的实践机会和相应支持，就会很快退回到培训前长期以来形成的工作行为和习惯，达不到培训的目的。
如果一不小心，培训后学员绩效确实有所提升，那随之而来的另外一个问题就是培训的效果往往是间接的，很难说清楚培训的贡献到底是多少。因为业绩的增长受到多种因素的影响，比如员工个人的努力程度、市场经济环境、产品定位策略、竞争对手影响等。在这种情况下，培训管理者承受着巨大的压力。培训能解决什么问题？培训的效果该如何衡量？培训到底该不该继续投入？这些问题一直在困扰着企业培训管理者们。
正是以上这些常常出现的问题和难点，导致企业培训的整体表现不容乐观，成了一根可有可无的“鸡肋”，也成了一块儿横在许多培训管理者发展道路上的绊脚石，让我们难以展现自身价值。
我们到底该如何破解，接下来的几章内容，我将根据自身积累的一些经验和思考，与大家做一下探讨，可能想法还不太成熟，只是希望能给各位读者带来一些启发。