简介
面对谈话的潜在风险，如何避免成为话题终结者？“有口无心”遭人误解，如何摆脱冲突的陷阱实现完美沟通？该反抗还是沉默，遭人语言攻击时到底应该如何回应？解释却被认为胡搅蛮缠？话不投机还引来人际危机？当谈话再一次陷入沉默，你还可以怎么做？ 没有解决不了的事，只有不会沟通的人！掌握说话的秘方，让你说的恰当好处，把握时机，改变命运从人群中脱颖而出。
部分摘录：
第1章 僵局何以产生——那些难以为继的谈话 早上醒来一听新闻，我们就知道，无论当下还是未来，我们生活的这个世界都面临着巨大的麻烦。我们既听到遥远的异国人民贫病交加，也听到身边的街坊邻居入不敷出。我们既听到肥胖问题，也听到饥饿问题。既有洪水，也有旱灾。既有暴雨，也有火灾。我们既听到公司在创造就业岗位，听到神奇的创新，我们也听到环境灾难、社会不公和民主不彰。然后，我们把咖啡洒了（或者是孩子打翻的），我们得换一件衬衫赶去上班——继续过我们的生活。
考虑到孩子的未来，孩子的孩子的未来，乃至地球上每一个人的未来，我们都得操心一大堆的事情。这些事情彼此纠缠，好似一团乱麻。有人把这些事情笼统地称之为“社会公正”、“公共安全”、“可持续发展”或者“公共健康”。可是，这些词全都过于抽象。如果静下心来仔细考虑这些事情，我们就会问一些更为基本的问题。比如，最严重的问题是什么？它们是怎么形成的？我们该怎么办？
我们发现，最严重的问题之一是，我们在各种问题的性质和解决方式上极度缺乏共识。
什么问题最紧迫？我们的看法不一样。要政府还是要市场？我们的意见不一致。科学、《圣经》以及其他探寻真理的方式，哪个更接近真理？我们的看法也不统一。甚至于，在如何认识现状方面，我们常常都无法取得共识，更别提我们想要什么样的未来以及如何实现了。在新闻里，我们能看到各种各样的分歧和僵局。联想我们的社区和组织，同样的事情也司空见惯。
那么，我们该怎么办呢？我们怎么做才能打破僵局，达成一致呢？
也许，我们需要从每个人开始，一步一步地建设共识。然而我们也担心：“有那么多时间做这件事吗？”问题已经非常紧迫了。
也许，我们应该去说服关键的决策者，也就是那些身居高位、能够立即扭转乾坤的人。
也许，我们应该召集志同道合的人，激发他们发出自己的声音——去投票，去捐助，去抵制，去负责任地消费，去请愿，去与他们的企业负责人或政治代表人谈话。
以上的所有行动路径都有一个共同点——我们需要与人对话。
沟通的力量 凯撒·查维斯（Cesar Chavez）原本是一名流动农场工人，后来却成为美国最伟大的民权活动家。有一名学生曾经问他是怎么组织运动的。凯撒回答说：“我先跟一个人谈话，然后再跟另一个人谈话。”“不，你是怎么组织运动的？”这名学生坚持问道。凯撒再一次回答：“我先跟一个人谈话，然后再跟另一个人谈话。”
通过与我们生活当中的人谈话，我们能动员他们一起建设我们想要的生活。这些人在我们的家里，在街坊四邻，在我们的企业里，在市场里。在他们当中，有些人与我们志同道合，我们要动员他们一起行动。有些人并不关心我们所热心的事物，我们要激发他们的兴趣。有些人站在我们的对立面，我们要跟他们解释，说服他们改变。要想发挥沟通的力量，我们就得认真把握所有这些机会。
有时候，有人会怀疑这样的做法。他们会说：“我们怎么可能通过面对面的谈话来解决全局性的重大问题呢，比如说社会不公和气候变化？”“或许，你是一家大公司的首席执行官，所以你说话有分量，但是我说话不管用。”如果你也有这样的想法，那么就可以看看梅利莎·吉尔德斯利夫（Melissa Gildersleeve）和她母亲乔伊丝·拉瓦列（Joyce LaValle）的谈话，后者是美国英特飞地毯公司（Interface）的一名区域销售经理。
乔伊丝记得，有一天，在沃伦威尔逊学院（Warren Wilson College）读大学的梅利莎回到了家里：
我逛完超市回家，拎着他们刚刚开始提供的塑料袋。我对梅利莎说：“这多方便，是不是？我能把它们挽在胳膊上，一次拎好几个。这创意真不错。”然而，梅利莎却并不这么看。她说：“确实不错，只是，你这么说显然没有考虑我的未来。”听了这话，我猛然醒悟了过来。我没有想到……塑料袋……是由什么材料做的，它们永远都不会消失。它们不会因为你把它们丢进垃圾箱就降解掉。随后，我开始跟梅利莎展开了深入的交流。
在她读保罗·霍肯（Paul Hawken）写的《商业生态学》（The Ecology of Commerce）的时候，梅利莎说：“你看看这本书吧。你知道吗，妈咪，我在考虑垃圾填埋场的事情，我想去那里看看……你得知道，在垃圾填埋场里，地毯得多么占地方。而且它们还降解不了。”我又一次猛然醒悟。这件事跟我的工作有关系，地毯对环境产生了副作用。她把书发给我，然后说：“读读它，理解它的意思，而且一定要让英特飞公司理解这本书。”她知道我在英特飞工作，她觉得我能在这方面做一些事情，或者至少也能把这件事提出来。
乔伊丝不确定她能对垃圾填埋场里的那些地毯做些什么，因为公司里没有人谈论这方面的事情。但是，她认识销售副总裁，后者能接触到公司的首席执行官——雷·安德森（Ray Anderson）。乔伊丝把霍肯的书寄给了销售副总裁，请他把书放在雷那通常都相当整洁的办公桌上。
雷读了这本书，在自己的“索取—制造—废弃”的商业模式中看出了问题。结果，他成了最早也最热切关注环境的一批公司领导者之一。雷·安德森在公司的文章、讲话和行动在整体上推动了可持续商业的发展。
乔伊丝说：“我只是在努力做我答应了梅利莎的事情。我没有指望这么做能带来多大的改变。”我们很少能知道我们的谈话会产生什么样的效果，即便我们最终知道了，时间恐怕也已经过去很多年了。
我们也会遇到这样的一些人，他们不想成为力图实现某一社会变革的行动者或者组织者。你可能只想在一个比较小的范围里做出努力，比如在你家里或是在你的团队里倡导某些行为或习惯，以此来让他人过上更健康、更负责任的生活。你也可能只想通过自己的行动来身体力行。但是从我们的经验来看，以上的所有行动路径仍然需要谈话和沟通。你得向公司同事或者家庭成员说明你在做什么。你得从他人那里寻求道义上的支持。你也想把自己正在做的事情分享出来，以此来鼓励他人。只有通过有效的方式来进行这些谈话，我们才能达到我们的目标。我们也会发现，在这个过程当中，你也需要和自己谈话。
在下面的章节里，我们会讨论所有这些谈话都应当怎样进行。这些谈话所指向的是即将来临的、我们理想中的未来。
在很多情况下，我们都会避免或者中途放弃这样的谈话，因为我们知道，这么做只是徒劳。有时候，我们会因为政见不同而唇枪舌剑，白白断送一顿温馨的晚餐。于是你认识到，有些话题争议较大，不适合谈论。有时候，我们想跟我们的同事、邻居、配偶、父母或者妯娌讨论在我们看来很重要的事情，可我们却担心这么做只是白费力气。我们经常听到下面的话，也经常表达类似的意思：“这就是我不在亲人聚会的场合谈论政治的原因。”“这就是我不跟同事谈论价值观的原因。”当我们在一些事情上出现分歧的时候，我们会保护自己免遭挫折。
讽刺的是，我们那些政见不一的亲戚、朋友也面临着同样的问题。无论我们喜欢听福克斯新闻（Fox News）和格伦·贝克（Glenn Beck），还是喜欢听美国国家公共电台（NPR）和“民主此刻”（Democracy Now！），对面阵营里的人们总是显得荒谬可笑，不可理喻。
根据我们的经验，出现分歧并不意味着我们的想法有多么左或是多么右。它只是双方的价值观不同，所以导致正常的沟通和谈话无法进行下去。
即便是我们自己的企业当中也存在很多小群体，有的更关注社会影响，有的更关注投资回报。如果我们一定要在这些方面展开谈话，结果就往往不会令我们满意。所以，在大多数情况下，我们干脆彻底避开这样的谈话。无论谈崩，还是完全避免这样的谈话，结局都是一样。我们被困在一处，只能跟已经认同我们想法的人交流。这就像是“对唱诗班传教”，白费口舌。
遇到情势紧迫的重大问题，这么做就远远不够了。我们不能仅靠与主张社会公正的人沟通来解决贫困和人权问题。我们不能仅靠联合坚定的环保主义者来解决全球气候变化、栖息地丧失和水污染方面的问题。而且，我们也不能只靠与关注公共健康的人士交流来解决肥胖问题。所有这些问题都需要我们做出巨大的改变——从个人新习惯的养成到开拓创新，再到公共政策的转变。解决这些问题需要大量的支持者来推动，而我们目前所拥有的支持者则要少得多。而且，我们常常会发现自己心有余而力不足。想要在这种有可能促成真正转变的谈话中充分地表达我们的价值观，这似乎非常困难。
我们写这本书的目的就是为了创造更多这样的可能性。只要运用沟通的力量，我们就能打破僵局，化分歧为实现目标的推动力量。
从身边的小事起步 我们如何从人与人一对一沟通的角度来看待这些陷入僵局和分歧的重大问题呢？我们得寻找我们曾经遭遇的僵局。
首先，我们要清楚什么是“陷入僵局”，它的意思是说，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。
身陷僵局的时候，我们未必能清楚地认识到这一点。当我们的策略首度未能奏效时，我们可能会继续尝试，或者加大力度。在谈话当中，我们会重申自己的想法，或者做出解释。然后，我们可能会调整策略，换一些略微不同的说法。我们也可能旁征博引，用各种事实和观点来为我们的观点提供佐证。我们可能会尝试许多次，同时心想：“为什么他们就是不明白呢？”或者，我们也会自问：“我还要怎么做才能把他们说通呢？”
在这个过程当中，我们随时都可能打退堂鼓。我们可能会觉得这么做不值得，或者至少觉得对面这个人不值得我们继续努力下去。你可能会对自己说：“那就这样吧。”
如果真是这样的话，我们觉得你肯定不会读到这里。承认吧——你还是不甘心的。我们认为，你之所以读这本书，就是因为你跟我们，还有这本书的其他读者都有一些共同的目标：
·为了实现某些公共利益，我们想要在日常生活里身体力行，或者鼓励他人采取行动。
·我们希望身边的人和其他生物都能过上好的生活。
·我们希望自己能过上好的生活。
陷入僵局意味着，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。不仅如此，我们还造成了下面的结果：
·我们不再相信自己有能力采取行动。
·我们没能激发他人行动，甚至引发了相反的行动。
·我们让身边的人继续停留在痛苦当中，而不是让他们过上好的生活。
·我们破坏了而不是维护了我们与他人之间的关系。
这意味着我们是很糟糕的人吗？当然不是。我们只是被困住了而已。
我们的目的就是要让你的沟通变得更加有效——首先明确你想要什么样的结果，然后实现它们。要想做到这一点，我们首先得反思，在哪些具体的场合，我们的沟通会陷入僵局。我们会要求你找出你在练习1里列出的某一次谈话，并对其做进一步的反思。
关注当下发生的真实谈话 简单提醒一句：每当有人来找我们，想要知道怎样才能成为更有影响力的行动者或领导者的时候，我们都会要求他们反思某一次陷入僵局的谈话。提到自己非常在意的某一次谈话的时候，有的人能立即把它说出来，而另外的很多人则会在一瞬间变成躲避大师。在避免提及对真实生活有重要影响的真实谈话方面，我们都身怀绝技。
为了避免谈及你与某一个具体的人所进行的具体的谈话来做出反思，你可能会想起一群人或一类人。例如：“当我向管理层反映情况的时候……”你也可能会随手造出一段从未真正发生过的假想的谈话，可说起来却像是真的一样。例如：“如果我见到州长，我就会告诉他……”
在我们的培训课上，我们也听到有学员说起他们与某一个具体的人所进行的具体的谈话，可他们讲了20分钟才说，那个人已经去世了，或者已经离开公司很多年了，或者已经不在他们身边了。如果你只是偶然见到某个人，或者你根本不知道他们姓甚名谁，而且往后也不会再见到他们，那么你跟这样的人的谈话就不适合用作反思。这些谈话不是真实的，至少也不是当下发生的。它们是假目标，会妨碍你对你看重的真实谈话做出真正的反思（这种反思是非常艰难的）。所以，用作反思的谈话一定要真实。