简介
《适应数字化颠覆》
人们常说打败技术颠覆者的唯一途径是在它自己的领域击倒它，比如在一个独立的领域开创新的业务。不过研究发现，至少还有三种有效的战略可供企业根据具体情况选用。战略性在位是指成熟公司将成立年数、规模和传统转为市场势力、可靠的关系和深刻洞见等关键优势的能力。要让公司从被动防御转为主动利用在位积累的资源，领导者的作用至关重要。虽然人们普遍认为颠覆是大公司注定的命运，但大公司不一定会消亡。必须学会发挥原有的强项，采取战略在位行动。
《再造管理团队》
外界环境的变化促使管理者，特别是高级管理者的领导能力发生变化，其中，平衡貌似矛盾问题的能力尤为突出。多数领导者缺乏相应的能力，特别值得注意的是，尽管再造管理团队首先要从高级领导者开始，但这种再造必须层层向下，在整个组织中培养新的领导能力。
《用好顶尖人才》
有实力、有干劲的人，在组织中的作用不言而喻，但他们又是公认的难管理。可以说，这些明星员工是很多管理者的一道难题。其实顶尖人才并不是那么难于管理，关键是管理者的心，是否真的走心关注到了顶尖人才的需求，有时候可能就是一封邮件里的措辞稍微修改下，就可以获得顶尖人才的忠心。希望所有管理者都不要错失任何一个顶尖人才。
《管好极化团队》
如何在保持合作与信任的基础上，鼓励激烈讨论的方法。很多管理者对于分歧都采用回避策略，但因为在重大问题上的分歧未得到妥善处理，问题将会恶化，有效沟通也会被抑制，有价值的观点被压制。因此，管理者必须真正赋权给员工，有效处理对立观点。其核心是消除对于不同意见的恐惧。在这里我们想强调的是，要学会表达接纳，即便是在中国崇尚委婉的文化中，表达接纳也是一道难题。
《销售不如协作》
传统观点认为，卖东西就是钱物（服务）交易，一手交钱一手交货。但这种交易模式的弊端也非常明显：首先这多是一锤子买卖，买卖双方并不绝对保持后续的交易关系，即使有也是非常脆弱的买卖关系。其次，这种交易方式极少能让卖方获得差异化优势。有研究表明，仅有15%的卖家获得。无疑长期稳定的客户关系对于不确定时代的企业极为重要。但如何才能建立这种客户关系呢？强强合作也未必能够持久。大多数的卖家都是仅关注现有产品能如何服务客户，并不尝试向客户寻求建议。
《让工作受欢迎》
世界正经历巨大的人口结构变化，这一切就发生在我们眼前。全世界几乎所有地方的人口结构都在向老龄化发展。关注老龄化人口影响的人往往看到的是正在迫近的危机，而非机会。我们谈论年长员工的话语中，充斥着根深蒂固的误解和刻板印象，以及毫不掩饰的年龄歧视。这种状况需要改变。员工长寿不是问题，而是机遇。没有多少证据表明不同世代的人在工作中的行为或者对职业生涯的追求有什么显著的不同，过度关注代际差异没有用。惟其如此，方能着手建立新的项目和流程，为年龄多样化的员工群体提供有意义的支持。
《选好CEO》
继2018年《终结科层制》后，中国知名企业海尔集团再次登上了《哈佛商业评论》，与上次研究海尔的组织管理不同的是，这次作者将研究重点聚焦在海尔的供应链管理上，很多公司都建立了自己的供应链管理平台，但海尔的平台有着明显的不同。具体来说，海尔的平台提供更广泛的综合功能，促进价值链各环节的多家公司合作。此前《哈佛商业评论》英文版中重量级文章的作者中极少有中国大陆商学院的教授，这说明，只要潜心研究，伴随着中国经济的发展，中国的管理理论研究一定会绽放出应有的光芒。
《预知客户需求》
寻找和满足消费者尚未得到满足的需求，是创新得以成功的不二法门。消费者总是渴望比现有更好、更快或成本更低的商品或服务。但现实情况是，即便那些以创新闻名的创业公司，也很难察觉和正确解读客户的需求。决心“以客户为导向”的亚马逊也没有逃脱这一魔咒。传统做法和数字做法只有相互配合，才能让创新者看得更远，也能更看清全貌。
《消除职场毒瘤》
数字平台不仅颠覆了传统零售业，还威胁到品牌产品制造商。在亚马逊销售，让企业得以触及几百万消费者，但企业必须认识到在这种平台上开展销售的代价：竞争更激烈、成本更高，而且获得的客户数据更少。在这个企业利用客户数据交叉销售、改善已有产品和寻找新创意的时代，亚马逊这样的封闭平台及其对分享客户数据的严格限制，影响了品牌了解客户并向客户学习的能力。许多品牌苦于这种困境。
《动荡时代“活”战略》
战略一直是个非常“高大上”的管理词汇，但按照传统战略制定法则做出的战略，却无法适应当今这个快速激变的时代。原因很简单，传统的战略制定法则是基于市场稳定以及影响未来增长的主要因素容易预测这两个基本前提下的，但现在世界变化实在太快了，没有哪家企业或者哪位企业家能够为未来的所有可能性做好规划。那么是否我们就不需要制定战略了呢？答案当然是否定的。只不过战略制定的法则需要与时俱进。需要特别强调的是，由于外界变化的速度超乎想象，因此，如果管理者再死守“先计划再行动”的老一套，就真有可能永远掉队再也追不上来了。
《你的公司，价值观统一吗？》
持续创新、目标导向、使命驱动、倾听一线员工的声音……在《哈佛商业评论》创刊100周年之际，当我们邀请中外现任或前任、不同行业、不同代际、不同性别的杰出CEO，分享对他们最有启发、最有用的管理理念与管理工具时，我们收到的就是以上这些关键词。但是，认真听他们结合这些关键词讲述的具体情境和经历，就会了然：百年以来，纵然技术在革新、社会在演进、理念在更迭，具体到商业世界的不同市场、组织、人、目标和行为来说，终究要靠这些最基础又最坚实的管理理念和工具，去赢得竞争、基业常青。本刊100年来见证的这些商业世界的老工具和新理念，一定能让我们一起收获一个更精彩的100年、更美好的人类未来。
《HBR的100年》
竞争激烈的体育赛事可以说是高浓缩版的商战。普通观众为每一场赛事中的成功与失意、残酷与勇气、遗憾与狂喜而如痴如醉，就像公司每季度财报引起的波澜。但是，每一个赛季、每一场赛事、每一份财报发布之前与之后，那些外部人看不到的战略与布局、执行与复盘、团队文化建设和核心能力提高，才是滋养或败坏胜利种子的关键所在。对胜利的狂热迷恋、对失败的极度厌恶与恐惧，当然是赢得这种高难度、高竞争赛事的核心驱动。商业竞争也是如此。