简介
你有没有遇到过以下问题？
·90%的学习群，一段时间后就只剩运营者一人发言
·有价值的信息总被插科打诨覆盖
·公司组织的学习群里，全员被迫营业，输出内容质量堪忧
不可否认，知识社群作为一种有效的学习组织形式，它突破物理距离限制，连接不同成长、工作背景人群，使社群成员能够学习交流，碰撞出更多的知识火花。
然而现实残酷，社群很多时候无法达到应有的目标，意外状况频出。运营者需要系统掌握知识社群的运营原理，才能高效运营管理，让知识社群发挥出更大价值。
《知识社群》的三位作者曾辅导麦肯锡、壳牌石油、世界银行、施乐等众多知名跨国企业建立知识社群，并从实践中提炼出知识社群运营的七大原则。这些原则，既适用于企业内部的知识社群培养，又适用于当下因共同学习目标构建的微信群、知识圈子，以及知识服务平台。
培养知识社群的七大原则：
·精心设计社群的演化历程
·在社群内部和外部的不同观点之间建立对话
·鼓励不同程度的参与
·既发展社群的公共空间，也发展社群的私人空间
·以价值为关注点
·组合熟悉与兴奋的感觉
·创造社群的节奏
作者介绍
埃蒂纳·温格（Etienne Wenger）
一位独立咨询师、研究学者、作家和演讲者。他是“知识社群”（实践社团）研究的先锋，目前已经成为该领域内全球公认的思想领袖。他在理论方面做出了众多的贡献，在实践上曾帮助众多企业培养知识社群。
理查德·麦克德马（Richard McDermott）是麦克德马咨询公司的总裁，近20年来一直致力于设计知识社群。他积累了丰富的设计公司社群活动的经验，并亲自参与了多个知识社群的启动与运行。
威廉姆 M．施奈德（William M. Snyder）
在组织发展领域已有将近20年的咨询经验，曾在麦肯锡公司从事战略性知识创造活动的研究，并与美国政府改革合作组一起，针对家庭卫生、公共安全和劳动力发展等社会问题发起了几个全美规模的知识社群。
部分摘录：
知识社群及其对组织的价值 1988年，在日本汽车的威胁下，克莱斯勒公司濒临破产。没有人料到，公司（现在是戴姆勒–克莱斯勒[1]的克莱斯勒部分）的复苏会在一定程度上依赖于以知识社群为基础的创新知识体系。纵观当时的汽车制造业，有的公司只用短短3年的时间就可以把一个新车型推向市场，而克莱斯勒的新产品开发却至少需要5年时间。在这种状态下，克莱斯勒根本无法与其他公司竞争。因此，对于克莱斯勒公司来说，当务之急是缩短产品开发周期。[2]
这个故事人尽皆知，但知识社群在其中所起的作用却不是每个人都能理解的。当时，克莱斯勒是一个典型的大型制造业传统组织，拥有设计、工程、制造和销售等职能部门。设计部把一个新的设计方案送到工程部，工程部会多次把它返回设计部重新设计。随后，当设计方案转到制造部时，它又会被退回到工程部，再次进行工程设计，直到被认为是“可以制造的”。不同职能部门局部化、非整体的关注限制了部门之间的互动，从而导致这些不可避免的反复过程，由此造成的缓慢就被融入了系统。
于是，克莱斯勒公司决定从根本上重新组建部门。重组之后，工程师属于“汽车平台”，这些平台有以产品为导向、具有交叉功能的结构，每个平台专门针对一种类型的车，如大型客车、小型客车、小型货车、载货汽车和吉普车。平台对整个产品开发的全部过程负责。在平台上工作的各个专业的工程师向平台的主管人报告，他们首要的关注点是开发一种特定车型。比如说，你是一个制动工程师，那么你的主要责任、报告关系和绩效考评，都不再属于制动部门，而是属于诸如小型客车或小型货车这样一个平台。
最终，向汽车平台的转变成功地将产品开发周期缩短到两年半，研发成本也相应降低。但是，结构的变革不是没有代价的，一些新的问题开始出现：同一种部件样式不一致，与供应商关系不协调，创新不能推广，错误重复出现。以产品为中心虽然使公司得到了好处，但同时也迫使公司做出妥协，牺牲了从自身经验中学习的能力，因此必须采取措施来补救这种平台思想。
由于跨平台交流的明确需要，以前各职能部门的同事开始非正式地会面。经理们认识到，这种非正式会面是跨越各个平台促进学习进程的捷径，不过他们仍旧希望保持工程师在平台内的主要责任和正式报告关系。他们决定保持这些新兴的、以知识为基础的团体的非正式特性，认可并支持它们，而不是把它们正式化成新的矩阵式结构。于是，技术俱乐部应运而生。
技术俱乐部成立之后，开始在其专业领域内发挥积极的作用。它们审核成员的设计方案，提高质量水准。1996年，一位工程经理复兴了一个古老的想法：创造一本工程知识全书（EBoK）。这是一个总结工程师在工作中用到的相关知识的数据库，包括适用标准、最佳实践、经验教训和供应商的供货规格等。只有工程师们自己承担创造和维护EBoK内容的职责，这本书才能成功。一些技术俱乐部的领导把这个项目看作巩固俱乐部知识的机会，主动承担这项工作。将工程知识文件化的工作虽然以前也曾尝试过几次，但现在由负责特定领域的特定社群来编制EBoK，这项工作成为社群活动的一部分，成为社群的身份特征。这种公共责任正是EBoK成功的关键。
随着时间的推移，技术俱乐部渐渐地证明了它们的价值，成为克莱斯勒工程生活的一个组成部分。工程师们发现，参加活动有助于更好地工作，并且大家一起花的时间也是一项很好的投资，经常帮助他们在后来节省时间，并增强对自己设计的信心。俱乐部给了他们机会，使他们能够在特定的问题上得到帮助，了解别人正在发现什么，并探索新的技术。克莱斯勒有100多个被正式承认的技术俱乐部，还有一些正在形成的。它们负责许多以知识为基础的活动，比如，将获取的经验形成文件，将领域内的实践标准化，向新成员传授知识，为汽车平台提供建议，与供应商探索新兴的技术，等等。通过技术俱乐部，克莱斯勒认识到这类“知识社群”的价值。克莱斯勒的故事属于先锋者的故事，但它已不再是独一无二的，它反映出一个遍及全球的运动。
处于知识经济前沿的公司在知识社群的基础上取得了成功，无论它们用什么名字来指称知识社群。依靠包括员工、客户和外部合作者在内的知识社群，利用知识和金钱，世界银行实现了对抗贫穷的奇迹；壳牌石油依靠知识社群，跨越多个业务单元、地理区域和项目团队，保持技术的优秀与先进；在客户本身正变得更精明、要求更多时，麦肯锡公司依靠知识社群，在客户关心的重要主题上持续提供世界级的专家知识……这个名单可以一直罗列下去。所有行业的公司都发现，知识社群对于应对日渐困难的知识挑战至关重要，它们正在学习承认并培养这些社群。而且，一旦知识社群在组织中找到合适的位置，它们将提供新的可能性，从而可以围绕知识来构建组织、联络成员、解决问题和创造商业机会，而许多这样的可能性还没有被发现。因为知识社群不受制度上的所属关系限制，所以它们潜在的价值能延伸到任何一个单一组织的边界之外。
[1] 2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒–克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.1%的股份出售给美国Cerberus资本管理公司。戴姆勒–克莱斯勒公司2007年10月4日发表公报，更名为戴姆勒股份公司（Daimler AG），正式结束了戴姆勒–克莱斯勒公司的历史。
[2] 实际上，“知识社群”这个短语来源于传统的学徒学习的环境。我们通常认为学徒是指师傅和学生之间的关系，但我们观察到学习通常发生在学徒与熟练工人或高级学徒互相影响的过程中。“知识社群”是我们用来指称这种社会结构的短语。一旦有了这个概念，我们开始发现这种社群在许多没有正式学徒制度的地方都存在。见J.Lave and E.Wenger,Situated Learning:Legitimate Peripheral Participation(New York:Cambridge University Press,1991).