简介
服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统。服务设计包括表层的客户体验和里层的员工体验。对外，它通过共情洞察客户需求，通过团队内共创以及与客户共创，打造立体的客户体验；对内，它通过服务蓝图重塑业务流程和组织形式、通过迭代释放商业想象力，打造一个充满同理心和创造力的团队。作者把服务设计和中国传统文化相结合，独创了五行卷轴，一种让人耳目一新的实践方式，为企业提供了一套服务升级的路线图，帮助企业打造触动人心的好服务，将与用户一次性的接触变成长期的关系。
作者介绍
黄蔚 桥中创始人 全球服务设计联盟（SDN）上海主席 2003年创办中国第一家本土创新咨询公司——桥中，该公司服务过阿里巴巴、华为、星巴克、京东、诺基亚、可口可乐、威马汽车等著名创新型企业。2006年黄蔚发起成功设计大赛，该赛事自创办以来，先后吸引了来自21个国家的数万件作品参赛。2018年，黄蔚创办桥中创新学院，致力于赋能商业，培养新一代中国创新领袖，协助企业打造创新型组织。她的玩乐创业demo——开巴，2017年被行业巨头百威英博颠覆性增长事业部（ZX Ventures）高溢价收购。 作为一名设计师，黄蔚是多个国内国际设计奖项的评委。作为一名女性创业者，她曾获得“中国最值得瞩目的女性”“上海市巾帼建功标兵”等荣誉。她曾被授勋荣誉爵士夫人，三次登上《财富》杂志，受邀在欧美做过几十场演讲。 她发起的中国服务设计领航人才培养计划，致力于构建中国服务设计师人才资质体系。目前已经有一批精英人才加入了这个体系，他们来自华为、美团、白云机场、万科、华润、威马汽车、阿里巴巴、上汽、京东金融、VIPKID、vivo等企业。
部分摘录：
在应用精益思维迭代时，需要强调的是一定要紧跟用户需求，这才是有意义的迭代。
数年前我曾读到过一篇文章，大意是日本的电视行业在进行战略计划时，就是按照向标清、半高清、高清、4K这样的技术路线来规划产品的。随着时间的推移，这些产品也依次被开发出来并被投向市场。
但市场并没有按照这条技术路线发展。
随着人们生活方式的变化，电视在用户生活中的角色从单一的固定场合转向融合的多元场景。电视不再是一家人在晚饭后的娱乐工具。它需要更智能化，能跟其他设备进行更好的协作，能方便地接入更多的资源等。
虽然日本的电视机厂商也对产品进行了迭代，但它们的迭代是按技术路线进行的。由于没有紧跟市场和用户需求的变化，现在市场份额已经被各类互联网智能电视大大侵蚀了。
这里跟大家分享开巴的另一个例子：如何让酒吧有更多中国顾客？
我们曾经做过一个测算，酒吧里，外籍顾客和中国顾客的合适比例是2∶8。外籍顾客一般一杯啤酒可以喝一整个晚上，酒吧于他们，主要是排遣寂寞、与不同人聊天的场所，酒杯不过是一个道具和一个能站在酒吧的理由；中国顾客却不同，酒吧和餐厅类似，都是他们分享的场所，吃与喝才是酒吧之夜的主题，每人一杯，边谈边吃边聊，喝完了，可以尝试新酒，当然也可以再来一杯。所以，中国顾客对开巴的营业额和利润率贡献无疑都是最大的。
但开巴最早开张的时候，外籍顾客的数量占到了95%。因为彼时，啤酒文化尚未在国内广泛传播，酒单也充斥着国人不熟悉的专有名词，最初来酒吧的，自然以外籍人士为主。外籍顾客更偏向“独食”，即使是和朋友一起来，也是每个人点一份自己的食物，所以，开巴的初版菜单上都是以一人食的西式简餐为主，三明治、汉堡是最主要的食物。
但随着开巴社区活动的推广，场景慢慢发生了转变，越来越多的国人开始光顾开巴，中国顾客和外籍顾客的比例达到了7∶3。
在中国顾客刚刚开始增加的时间点上，我们就开始思考，我们旧有的菜单是否适应日益增加的中国顾客：他们虽然也愿意尝试西式的生活方式和食物，但骨子里的饮食习惯仍然是彻头彻尾的中式，最典型的表现就是，他们可能仍然喜欢西餐，但他们却不喜欢一人啃一个汉堡，而是喜欢共享食物——我们吃火锅、到中式餐馆点菜，都是大家热热闹闹围成一圈，一边谈天说地，一边分享一个锅或几个菜。
针对中国顾客的内心需求，开巴开始推出一些改良的、更利于分享的菜品，比如比马卡龙大不了多少的黑啤烩牛肉小汉堡、小食拼盘、棒棒糖鸡翅，既能满足外籍顾客一人份就餐的方式，也能照顾到中国顾客分享食物的习惯。
除了推出全新的菜品，旧的菜品也会根据顾客的口味进一步迭代。刚提到的棒棒糖鸡翅早先是墨西哥风味的，口感微辣，但上海顾客更喜欢甜食，因此后来就把外层包裹的辣酱换成了甜酱，果然销量迅速上升。
6.1.3 迭代要有节奏感 服务设计讲求越早对概念进行迭代，就可以越早窥探到产品在消费者中是否真正受欢迎。当然，在概念尚未成型阶段无从迭代，因此，迭代应该在概念成型的阶段即开始，在服务和产品交付以后再进一步迭代。执行层面上的迭代相对而言可以更灵活、更快捷一些。
如果你对如何迭代心存疑虑，谷歌的设计冲刺或许是个不错的工具。设计冲刺集思考、设计、分析、产品原型产出于一体，强调在有限时间内快速迭代，帮助初创企业做出早期可供测试的产品。它让产品尽早成型，从而可以根据各方面的反馈以最快、最合适的方式迭代。
需要进一步说明的是，5天的设计冲刺并不能解决在产品开发过程中的所有问题。它更重要的意义在于帮助大家在短时间内达成相对共识，从而可以拿出一个相对成型的产品供讨论，收集反馈并进一步完善。
6.1.4 迭代≠革命 每次迭代到什么程度，其实是用户说了算。这也是为什么大部分迭代都需要邀请真实用户参与最后的评价。
开巴最初每季度迭代一次菜单，慢慢摸索出顾客脾性后，菜单迭代频次降到一年两次，且每次迭代，只会替换其中20%～30%的内容。因为老顾客才是公司的主要利润来源，如果每次迭代都是一次彻头彻尾的“颠覆性创新”[3]，老顾客就会在新菜单中迷失，他们很可能会因为找不到记忆中的和喜欢的产品而全部跑光。
事实上，无论是产品还是服务，每次迭代总有一部分是有价值的，因为用户不喜欢一成不变；与此同时，哪怕是再常青的产品和服务，如果没有生命周期，永远长存，也会渐渐失去魅力，不如给它们一个体面的结尾。而颠覆式创新，100%的彻底迭代，只适用于商业模式变革期，并不是日常迭代。
6.1.5 迭代要有不完美主义精神 服务是涉及多个方面的复杂系统。如果迭代的内容繁重而全面，加上紧张的项目周期，容易导致反馈信息宽泛、浅显，进而违背迭代快速、高效的初衷。所以，迭代过程中不要求面面俱到，要坚决摒弃完美主义精神。
那么，哪些方面是迭代过程中必须优先考虑的呢？
1.优先迭代核心功能
当面临复杂的服务系统，必须确立优先级时，应先从核心功能开始。每一次迭代都应该有清晰的目标。
举个例子，在针对机场的服务设计中，核心功能就是机场作为交通枢纽所应该具备的最基础的功能，比如赶飞机、安检、托运行李的过程能否更高效且令人愉悦。核心功能满足以后，才开始考虑提供便利性服务，比如指示标志是否清晰易懂，让旅客能更快、更轻松地找到目的地。前两层都做到了，才考虑去提供独特的、让旅客难忘的体验，比如赫尔辛基机场为了吸引亚洲旅客在机场创造的芬兰手工艺体验小作坊、变身“圣诞老人”等活动）。
“在线健身教育”的领跑者KEEP（自由运动场），就是因为洞察到老一代蕙兰瑜伽、郑多燕等视频均已老化，且只适合电视年代，跟不上移动互联网时代对内容的要求，所以，KEEP的创始人王宁在拿到第一轮融资之后，第一时间找了两位健身教练和摄制组重新制作视频内容，并在初始版本上市之后的近两年时间内，只是不断迭代与视频课程相关的功能、拓展健身视频类别、优化内容。在靠核心的健身视频狂揽3000万用户之后，王宁才慢慢拓展了跑步、瑜伽、骑行、社区等其他次一级功能。
核心功能是所有服务的基石，在此基础上，其他的服务才能锦上添花。
2.永远不要爱上第一个想法
很多企业家或创业者都有“只有偏执狂才能生存”[4]这个理念，并且容易偏爱初始想法，并不愿意改变。但是，爱上自己的第一个想法非常危险——因为我们从始至终都不能忘记以用户为中心，我们必须在产品或服务开发的各个阶段，始终保持与用户沟通。
在目前速度优先的时代，很多商家表示他们并没有多余的时间和预算来做用户测试。但是凡事预则立，不预则废。测试和流程相关，和时间、预算并没有直接关系。在前期测试中，问题被发现的速度远快于后期，危害远小于后期。不做测试直接成功的可能性不是没有，但显然并不高