简介
我们总是会收到这样的鼓励：你可以再自信一点儿。但不分情况、场合的自信真的好吗？摆出一副天不怕地不怕的姿态就能把事情做好吗？马斯克、扎克伯格那些企业家是因为自信才成功的，还是因为成功才自信的呢？谁又来决定什么是自信、什么是不自信呢？不自信有问题吗？ 摩尔强调，大到职业选择，小到叫哪家外卖，人生中的决定其实源自我们对这件事情的自信程度。要想成为一个聪明的决策者，就要知道你的思维是如何工作的，知道我们在什么样的状态下才能做出正确的选择。 《自信是所有问题的答案》具体介绍了衡量自信的3个标准、检验自信程度的2个工具和调整自信程度的7个方法，摩尔身为加州大学伯克利分校哈斯商学院副院长，基于其丰富的研究和实践，教你轻松解决生活、工作、学习中的疑难问题。 你将拥有坦率沟通、事半功倍的思维逻辑；你会具备与自己的决策对话的能力，慎重考虑每一个决定；你还能够准确预测可能发生的事，更好地应对充满不确定性的未来。读过这本书，你会感叹“我觉得自己更可靠了”，不犯愁、不犯错，有方向、有方法，做朋友圈里正确的决策者。
作者介绍
唐·摩尔是加州大学伯克利分校哈斯商学院的管理学教授，他教授有关领导力、谈判和决策方面的热门课程。他还在《华尔街日报》《商业周刊》《哈佛商业评论》等开设专栏。
部分摘录：
犯错的风险 “狂热信徒”这个词的起源可以追溯到1世纪，当时用来指一群被称为奋锐党人的犹太教信徒。奋锐党人认为，除了上帝之外他们不应服从于任何一位主人。他们反抗罗马帝国对犹太领土的侵占，对罗马人和那些被他们认为不够虔诚的或被他们认定为罗马人的走狗的犹太人施以酷刑。一般而言，罗马帝国会给予其占领区域内的民众一定程度的宗教信仰自由，可由于奋锐党人的暴行，罗马帝国对这里的统治变得特别艰难。奋锐党人成功挑起了犹太人与罗马人之间的冲突。然而，他们却没有预料到这样做的后果——耶路撒冷的犹太教神庙被捣毁，犹太人也因此被驱逐出去，被分散放逐到了世界各地。耶路撒冷陷落之后，奋锐党人最核心的成员逃进了马萨达山区的堡垒中，在那里顽抗了几个月。[17]最终，堡垒被罗马人攻破，这些奋锐党人宁死也不做俘虏。因为犹太教教义禁止自杀，所以他们选择杀死彼此。
今天，仍然存在狂热信徒，狂热信徒的共性就是相信自己的教派是唯一掌握真理的一方。相信康平的世界末日预言的狂热信徒受信念误导，做出了错误的决定，这是他们个人的悲剧。基地组织的狂热分子在2001年9月11日挟持客机撞毁纽约的双子塔，造成了更为严重的后果。数千名无辜者在那一天命丧黄泉，而后又有数十万人死于由此而起的伊拉克战争和阿富汗战争。这一系列战争夺去了许多人的生命，也给基地组织自身造成了诸多严重的后果。美国对该组织的围剿使其大多数领导人死亡，其中最受瞩目的是对本·拉登的追捕行动。这类冲突导致国际局势越来越紧张。
“问题的根本原因在于，现代世界上，蠢人都自以为是，而聪明人却满怀疑问。”[18]英国哲学家伯特兰·罗素在1933年写道。狂热分子也许只是特例，但确实每个人都更愿意相信自己是正确的。事实上，即便是我们当中最聪明的人都很容易犯过度肯定自己的判断的准确性的错误。承认自己会犯错并不容易，即便我们愿意在理论上承认自己的信念和观点可能出错，我们对当前信念的信心也很难校正，找出我们现在相信的东西中不正确的部分就更是难上加难了。
凯瑟琳·舒尔茨在《失误》一书中探讨了这个问题。当她告诉读者自己的书探讨的是什么问题时，读者们回答说：“你的确应该写写我！我总是犯错。”[19]
“这很有趣，”舒尔茨接着说道，“请问你犯了什么错呢？”读者们就不说话了。他们根本就不知道自己错在哪里，但他们知道自己曾经犯过错。可他们现在确信的东西是不是也错了呢？这个问题太难了。毕竟我们之所以相信这些，就是因为我们认为它们是对的。[20]如果我们知道它们是错误的，我们就不会相信它们了。
如果我们发现自己相信的一个东西原来是错的，会发生什么呢？我们就不再相信它了。这时候，我们自然会反思：“我真是太蠢了——我过去居然相信了错的东西。我现在不像从前那么蠢了。”这样一来，认识到自己错了居然感觉还不错，因此，无论你是对的还是错的，都会被自己的正直、诚实而感动。正因为如此，你会习惯性地认为自己总是对的。
心理学家简·腾格和基斯·坎贝尔在其作品《自恋时代》中对太自信的后果表达了深切的担忧，他们认为太自信的后果远不止我们所认识到的那样。[21]他们担心我们所生活的时代不再是一个启蒙的时代，而是一个人人以自我为中心的自恋时代。他们回顾了精神健康专家鼓励父母通过正向激励来增强孩子自尊心的历史。呼吁增强孩子的自尊心的初衷是好的，自尊心有诸多潜在的好处，包括使人更坚韧、更自立、风险承受能力更强。遗憾的是，专家们大多忽略了由此而造成的自负、好斗、妄自尊大、以自我为中心的情况，而这些特征在管理者和政客的身上都表现得非常突出。较强的自尊心确实有好处，但同自信心一样，自尊心也不是多多益善的。腾格很担心年轻人会因为较强的自尊心在进入职场时抱有不切实际的期待，“因为太自信，他们设定了不恰当的目标——这恰恰会导致他们的自信心直接遭受暴击”。[22]要设定恰当的目标，就必须对自己做出诚恳、准确的评价，并根据现实情况随时调整。
少错一点儿 有两个方法可以避免我们高估自己的信念的正确性。第一个方法就是降低你的自信水平。比如，你可以怀疑自己所估计的教皇约翰·保罗二世所册封的圣徒的人数其实不太准确。第二个方法就是提高估测结果的准确性。在回答细节性问题、评估他人能力和预测未来时，收集更多的信息可以帮助我们找出问题的答案。问问你自己，哪些信息能够帮你形成更加准确的判断，然后去搜寻这些信息。
考虑对立面既有助于调低你的自信水平，也有助于提高判断的准确性。我在研究中发现，当人们强迫自己考虑和估计自己犯错的可能性时，人们对自己的正确性的自信水平会降低，同时也能够让判断更接近事实。[23]如果我只是问：“你认为你正确的可能性有多高？”[24]人们表现出来的自信倾向就会比较高，而如果我的要求是让他们既要考虑自己正确的可能性，还要考虑自己错误的可能性，他们所表现出来的自信倾向就要低一些。考虑自己可能犯什么样的错误并探索错误发生的可能性确实是有帮助的。
在我写这本书的时候，杰夫·贝索斯登顶世界首富。财富并不是一个衡量智慧的好工具，但我们无法否认，贝索斯是非常睿智的管理者。亚马逊的14条领导力原则体现出他管理哲学的精髓。[25]其中一条就是：“好的管理者总是做出正确的决策。”他是这样解释这一条的：“一个不断调整自己的想法的人往往能够做出正确的决策。”[26]他解释说，想要永远正确，就要不断调整思维方式。世界非常复杂，我们要经常调整自己以适应现实的变化。正因为这样，我们需要考虑对立面，想要不出错就必须努力推翻自己最笃定的信念，而这其实是违背人的本性的。
你可以邀请身边的人尝试推翻自己的信念和假设，因为这样做有助于调节自信程度。我们可以通过很多方式来实现这一点。亚马逊的另外一条领导力原则就是：敢于谏言，服从大局。在对决策持异议的时候，管理者必须提出质疑，即使这样做令人不适或疲惫不堪。[27]以矛盾冲突的形式体现出来的异议，确实会引起不适。有些时候，意见分歧也会让同事之间产生矛盾。但差异化的信念就是在这样的意见分歧的基础上形成的，这些信念经常可以创造出对冲突双方都有利的机遇。
信念差异化的另外一个显而易见的好处就是创造了向对方学习的机会。面对不同的意见，大多数人的本能反应是自我保护，努力捍卫自己的信念。然而，考虑自己有可能会犯错能够增强你的纳谏能力。你可以聆听不同的意见，获取自己所不具备的信息，然后思考如何根据这些信息来调整自己的信念。通过这样的操作，你的信念可能会变得更加准确，有时甚至可以在这个过程中消除双方的分歧。如果分歧依旧存在，而你还敢赌自己的信念是正确的，那你赌赢的概率就比较大了。
在经济学家们要求康平的信众用他们对世界末日的信念打赌的时候，实质上就是在要求他们对自己的笃信程度进行量化。经济学家们称，在世界末日之后信众们还会继续生存下去，并愿意用这个跟信众们打赌。有人愿意把赌注下到你认为根本不可能发生的事情上，这本身就很能说明问题了。他们掌握了哪些你不了解的信息呢？在考虑过他们的观点和支持他们观点的证据之后，你是否愿意修正自己的信念呢？
在美国的学术机构当中，有建设性的反对意见非常重要，甚至可以说是举足轻重。美国的学术机构有为教员提供终身教职的传统，提出有建设性的反对意见是该项人事制度的有机组成部分。终身教职为教员们提供职业保障，也造成了一定程度的不当激励和其他问题。但美国各大高校似乎都无意废除这一制度。因该制度存在一定的弊端，所以在授予终身教职的时候，大家都慎之又慎。在加州大学伯克利分校的哈斯商学院，每个终身教职的任命都必须在全体教职工大会上通过审核后才能生效。在审核时，首先有两个人就候选人的研究工作进行介绍。一个人是赞同者，陈述这个人值得被授予终身教职的所有原因。而第二个人则是反对者，其职责是质疑候选人的优点，指出候选人的不足。
获得终身教职不容易，但得到它的人当中也不乏有罪之人。与之相比，成为圣徒的门槛应该更高一些。对天主教而言，册封一位新的圣徒是非常重大的事。为了避免犯错，教皇西克斯图斯五世于1587年设立了“魔鬼代言人”，“魔鬼代言人”的职责就是攻讦圣徒候选人。[28]“要阻止任何鲁莽的决定……其职责就是给所有所谓的圣迹提出自然的解释，甚至是给那些被认为体现出候选人英勇和高贵的品德的行为找出符合人性的、自私的动机。”在该职位设立之后的396年里，一共册封了330位新的圣徒，平均算下来，一年还不到一位。[29]
1983年，教皇约翰·保罗二世取消了“魔鬼代言人”这个职位。约翰·保罗二世任职期间一共册封了483名圣徒，差不多每个月就册封一位。没有了“魔鬼代言人”的质疑和制约，惊人的册封圣徒的节奏一直继续着。这其中就包括册封约翰·保罗二世为家庭守护圣徒的决定，尽管这一册封备受争议，进程却非常迅速。最近，方济各教皇创下了一个新的纪录：在一天里册封了813位圣徒。[30]我无意质疑其中任何一个人的神圣性，只是想要指出，如果有“魔鬼代言人”在，册封圣徒的决定就可以更慎重一些。
要是你能保证自己身边存在一个“魔鬼代言人”，他总能在你做出重要决定之前提出反对意见，你就可以向“魔鬼代言人”学习，借鉴有建设性的不同意见来改善你决策的质量。你所在的组织内，有些人可能会主动承担起“魔鬼代言人”的职责。他们是你的批评者、竞争对手或者投诉者，他们可能会让你感觉很难受，但这些对你不满的人其实是无价之宝。他们可以敦促你去考虑对立面，如果听取他们的批评能够帮助你及时发现和改正缺点，而不至于被媒体关注或对簿公堂，那么，自尊心因批评而受损就是值得的。
发现问题，而不是等待答案 跟我们持不同意见的人，他们的作用直接且实际：为我们提供形形色色的观点。组织内部的分歧通常被认为是消极的，因为这是观点存在冲突的证明，而相互对立的观点不可能同时正确。但有人是正确的总比大家意见一致却都是错的要好。所有人就正确的行动路线达成一致当然好；但如果这不可能实现，至少还可以让一些人的看法更接近正确。观点多样性可以帮助你利用集体智慧获益。研究证实，综合各种不同意见来寻求答案的方式能够帮助我们接近真理。[31]
请想象下面的场景。2011年5月8日，两个朋友刚刚听完康平的布道，这时他们俩碰巧遇上了伯克利分校的一名热情的博士生摆在路上的调查台。他们有两个选择：一个是现在拿着5美元离场，另外一个是在4周之后，也就是6月5日拿到500美元。笃信康平的末日预言的那个人认为自己在6月5日时就已经随着世界一起灭亡，不能来收这500美元了，他坚持要选择现在拿到5美元。而他的朋友是被他拽来参加布道的，他的朋友说：“我肯定要选500美元啊！5月21日是世界末日的概率只有1%。”
“我对末日预言深信不疑，末日有99%的可能性会到来！”笃信者说道。这两个人争执了很长时间，笃信者把末日预言的依据一一摆出来。而怀疑者则指出，之前所有对世界末日的预言都落空了，连康平本人都算错过，怀疑者甚至还指出，上天会费尽心机地毁掉自己所创造的一切，这个假设本身就缺乏令人信服的证据。
幸运的是，比起为某个预言而争吵，还有一种更有建设性的选项：在两种不一致的观点之间求平均值。虽然这次相关人群规模比较小——只有两个人，他们也可以选择将两个人的估值进行平均。这两个人对5月21日世界末日是否会来临的意见不统一，而他们对事件发生的可能性的估计的平均值是50%。4周之后就有50%的机会拿到500美元当然比现在确定能够拿到5美元更有价值，因此，他们很可能选择4周后再拿钱，以获得更高的回报。
很可能两个人都错了，真正的概率低于他们的预测，最终得到的平均值会和两个估值一样错得离谱。但如果真实值在两个估值之间，平均值就比两个估值都准确，这种情况是比较常见的。有证据表明，各种观点的平均值通常会比单一的观点更准确，无论单一的观点是来自知识最渊博的专家，还是在每个人都发表意见之后形成的一致意见。[32]所以说，意见不一致可以直接帮助我们得到更加准确的判断。
在相互尊重的基础上保留不同意见是非常有益的，许多成功的组织都将这一点植入了它们的基因。专门请人来为某项决策提出问题，分析它为什么可能是错误的，这可能会让管理者的日子不那么舒坦，但要帮助组织做出更好的决策，就必须要这样做。亚马逊的领导力原则包含了大胆谏言的义务。即使这些谏言会揭露出问题、瑕疵和错误，也必须要坚持这一原则。另外一条原则就是，管理者必须要“敢于进行公开的自我批评，管理者要敢于谈论问题，坚持信息透明，即使这样做会令自己难堪”。[33]希望员工可以大胆谏言的组织必须要采取激励措施来鼓励员工这么做，尤其是要奖励那些愿意站出来表达不同意见的人。
我所在的哈斯商学院奉行的一条基本准则就是“质疑现状”。我们致力于培养未来的商界领袖，我们认为具有创新精神的管理者更应该打破常规而不是维持现状。另外，质疑传统思维也与加州大学伯克利分校的精神相符。这所学校一向因其桀骜不驯、敢于抗议而闻名。[34]