简介
《躬笃集》一书，取意躬行求真，笃志明理，是陈一丹先生七年来，对自己在教育领域内实践和思考的回顾和总结。
本书共分躬行篇与笃志篇两篇，其中躬行篇分别为轶事、共事、纪事三个部分，记录了陈一丹先生这些年公益行中的花絮、岁月中拾遗，与陈一丹先生一起工作过的三位校长的纪实文章，盘点过去七年跑的行程和做的建设。
作者介绍
陈一丹，腾讯主要创办人之一，腾讯公益慈善基金会发起人兼荣誉理事长，武汉学院创办人，“一丹奖”创办人。
祖籍广东潮阳（现广东省汕头市潮南区），1971 年出生于广东惠州，成长于广东深圳。1998 年，与创业伙伴共同创立腾讯公司，担任首席行政官；2013 年，卸任并担任腾讯终身荣誉顾问，同时积极投身于文化、公益及教育行业；被誉为“中国互联网公益教父”“中国互联网公益第一人”。
2009 年，捐资以“办学不取回报”的方式创办武汉学院，开启国内非营利性民办公益大学的先河；2016年，捐资设立全球奖金最高的教育奖“一丹奖”；2018 年，捐赠腾讯股票成立慈善信托，聚焦推动教育发展。
部分摘录：
学校长青 教育长新 流水的企业、铁打的高校 刚开始接触到高等教育的时候，感慨于企业与民办高校的一个明显的不同——都是私立机构，学校的寿命明显长于企业。
最长寿的世俗组织机构，排名靠前的大都是私立高校。剑桥大学成立于1209年，牛津更早，是1096年成立的；哈佛大学成立于1636年，比美国建国还要早140年；现代研究型大学的开创者柏林洪堡大学成立于1810年，之后一个世纪，多所重要的大学在大西洋两岸相继成立。这些古老的学校至今仍是享誉全球、备受尊敬的高等教育机构，对近代的经济社会发展贡献巨大。
企业就不一样了，在市场竞争中起起伏伏是常态。曾经的明星产品可能很快就被市场和用户抛弃，因为现金流断裂导致的破产重组也很常见。就像马化腾很喜欢讲的一句话：“巨人倒下，身体还是温的。”相比之下，高等教育的大众化也确实带来很多的高校之间的竞争，抢老师、抢生源。但是在市场竞争中，这些古老的私立名校还是屹立不倒，还是市场和用户敬仰的高峰。它们的地位甚至比当初更加稳固，毕业生更加得到市场的认可，也反过来让它们更容易吸收到优秀的人才。
高校为什么可以存在这么长的时间，或者换一个方向讲，衰落的速度会非常缓慢，而且往往有机会可以再起？我的观点，归根到底是因为高校和企业的机制不同。
学校的组织架构和日常运营不是以盈利为目标的。不是说经济目标不重要，长久发展当然需要经济基础。但发展只是其中的一方面，高校不追求短期盈利，而基于长期目标建设的机制，让它们在遇到困难的时候多了很多空间和时间，可以去改革和调整。
当然学校不能不断去透支这个调整的时间和空间，如果大环境变化了，学校出问题了也不改，最终还是要衰落的，只是早衰还是晚衰而已。但对于有志于往高层次做的学校，这样的机制确实留下更大的转圜空间，可以有更多的时间来积极调整。
相比之下，企业就缺少了这个缓冲的时间和空间，如果盈利目标连续几次没有实现，市场压力很大，那根弦绷得太紧，很容易就断掉。所以在历史进程中留下来的高校会多些。虽然也有衰亡的学校，但是对于想做到一流的学校，确实整体环境会更有利，实现存续不会有太大问题。
教育改变慧命 教育是做公益最容易想到的切入点。教育是社会公平的基石，天然契合公益事业的宗旨。但我做教育的想法，这个种子，并不是从公益的角度延伸出来、顺理成章想到的，而是独立地随着我自己的成长和对社会规律理解的深入，一步步种下、萌发的。
当今社会，基本上每个人都是教育体系的产物，对学校都有很多一手的经历和感受，讲到对教育的理解，都能表达一些看法和观点。但教育是非常复杂的体系，想看到全貌是很难的。我对教育的理解跟我的家庭出身有关，我从小受到祖母的影响，她虽然不识字，但极度重视对小辈的教育。之后我在学习和工作中又吸收到很多儒家的文化传统，更是深刻地体认到教育是改变慧命的唯一途径。
我很认同的一个看法是：人有两条命，一条是生命，是一个人活着的状态，肉体的存在；另一条是慧命，是这个人的思想和意识的综合，灵魂的存在。慧命与生命是相互依存的载体，没有生命，慧命也就没有了依托；慧命决定生命的质量，决定了人生发展的未来和对社会的贡献，是非常重要的。改变慧命就要靠教育，靠家庭的、学校的、社会的教育。
从有没有到好不好 教育改变慧命的过程可以分成两个层次，第一层是“有没有”，第二层是“好不好”。
腾讯公益慈善基金会很早就关注到教育“有没有”，也就是第一层的问题，比如2009年的腾讯“新乡村”活动，后来升级为“为村”，是把教育当作民生的基本需求，像衣食住行一样的基础性保障。这也可能是受到我的影响，总是把有没有书读放在优先位置考虑。
这样的活动其实比较容易产生效果、获得社会的认同。因为在第一个层次，只要投入就会产生效果，从“没有”到“有”，看得见摸得到，很容易就让人感受到变化。社会大众看到失学儿童有书读了，不管读得好不好，至少进入到教育的体系，有了这个机会。就好像一个人，有饭吃，不挨饿；有衣穿，不受冻，保障了人的基本需求和尊严，会比较容易被感受到，也比较容易被社会认可。
所以希望工程、春蕾学校，都是在做第一层，是对教育这一基本权利的补足。国内现在没书读的情况已经比较少了，但在非洲、其他一些第三世界国家，教育基本权利的满足还是存在比较广泛的缺失。在“有没有”这个层次做教育，是不容易出错的，是容易出效果的。社会各界也比较容易达成共识，扶贫先扶智，政府要去做，社会组织做，国际合作也有很多。
但第二个层次“好不好”，才是教育可以长远影响到一个人、一个国家、一个民族的深层次问题，是回归到探讨什么是对的教育、如何用科学的方法对慧命进行改造这样的大学问。但这里没有成规，没有现成的答案，每个国家和地区都要根据自己的情况不断地研究和探索适合自身的方案。而且教育好不好，如何好，涵盖的面太广，不是某一个人、某一个组织可以单独解决完成的。
我离开腾讯的一线管理之后主要的工作，包括办武汉学院、设置一丹奖，都是要探索第二个层次的问题，即教育“好不好”的问题。当然过程中，不断有人提醒我这很难，“好不好”的标准也很难拿捏，也看到一些陷在具体的教育项目中，上下不得的例子。好的教育是非常难得的，因为教育本身是综合性的，包含太多面向，标准很难统一。
但我还是觉得做“好不好”这一层次的教育意义很大。至少从我的经验来看，学校作为教育功能的主要承载者和执行者，会对曾经在这所学校教书、学习、生活的师生产生持续一生的深远影响，会从根本上真正改变他们。
从亲力亲为到搭建平台 办好一所具体的学校，比如武汉学院，已经很难，但走出某一所具体的学校，社会上还有千千万万的老师和学生，还有太多人需要好的高质量的教育，这件事情就不是建设一所一流大学能够解决的，而是要寻找更适合时代社会环境和人才需求的教育方式及教学方法。
在这样大的范围内做全局性改变，单靠一家企业、一个基金会、一所学校是没办法做到的，也是单一的机构没办法承担的。所以我又萌生了一个想法，想设立一个教育领域的专项奖，鼓励更多人去探索教育的奥秘，这就是一丹奖的由来，也是我在“好不好”这个层次上发力的另一个落脚点。
办高质量的教育，不是也不应该事事亲力亲为、大包大揽自己做，而是要为普及更好的教育理念搭建平台，依靠大家的力量一起去推动教育发展。一丹奖的方案，就是围绕这个目的，经过反复思考拿出来的。“一丹教育研究奖”和“一丹教育发展奖”，每项3000万港币，外加一块纯金奖牌。奖金的金额很高，在教育领域内的各类奖项中应该是最高的。通过这个高额的奖金，来肯定教育领域的研究进展和实践贡献，这样的安排是在向外传递一个理念，就是做教育是值得的，值得这份心力、值得一生的投入。不仅仅是经济、物理、化学、生物这些主流学科的科研值得高额的奖金，教育领域的科研和实践也值得重要的奖项和高额的奖金，值得全社会的讨论和关注。
从这个角度看，一丹奖也是在向有能力有潜力的学者招手，呼唤更多的有志之士一起来做教育，让教育被更多人看到，更受到全社会的重视。
一丹奖定的四个标准，前瞻性（future oriented）、创新性（innovative）、变革性（transformative）和可持续性（sustainability），也是在表达我们对未来“好”的教育的期待。这些通过评审机制筛选出来的解决教育第二个层次问题的想法和做法，应该去覆盖更多的学校、在现实的教育体系中更好地落实，这是我的期待。
下一步的目标，就是将经过一丹奖筛选出来的成果普及和应用到各地的教育改革中去，因为经过五年的积累，一丹奖已经筛选出来一些很好的成果，被时间证明是有效的好方法。怎么推广一丹奖的成果，让好的方法在教育事业中落地生根？我想在这方面，2013年就成立的陈一丹基金会能够作一点贡献。
在理念推广和打造影响力方面已经有一丹奖走在前面，但更重要的是怎么去提供资源和组织机制，把这些理念和实践方案落地，持续支持一丹奖的获奖者和获奖项目在教育领域生根发芽。既然一丹奖评出来的项目在海外被证明有效，那是不是可以探索通过陈一丹基金会以公益的方式引入国内？这是在一开始我在构思一丹奖的整体方案时就想到的可能性。所以在奖金的结构上，一半是给获奖者作为个人奖励，另一半是捐赠给获奖者正在进行的研究或实践项目，支持这些研究项目持续做下去、开花结果。
陈一丹基金会前期在做教育和做公益的时候比较随缘。我希望还是更聚焦一些，去年捐了一笔在教育领域，动作更准确一些，要把好的教育方式方法落地在国内。这部分仍在探索，希望产生一些扎实的成果。
学校长青，教育长新。教育的本质在于教育机构与社会的紧密结合，拥有其他组织无法比拟的多样而广泛的持份者网络，影响深远。企业可以去追求经济目标，很单纯。教育和其他公益机构不能这么简单，要不断平衡不同的目标，追求社会综合效益的最大化，用复杂的机制解决复杂的问题。
“解决各类社会问题，最终都会回归到教育。社会进步，归根结底靠教育。”人是所有问题的原因，也是所有问题的答案。最终这些人是怎样，这个社会就是怎样。而人的改变是最慢的。教育，教书育人，是教人好，教坏了不是教育。教育是手段，是育化的工具，表面是中性的，但实际上是教人向善，是人类文明进步的阶梯。
感性与理性 我这么定义感性和理性：感性是凭直觉和胆识做决定，有时候会显得盲目和情绪化，有时候又精彩绝伦；理性是冷静估计思考，计算利弊得失、可行性，再做决定。感性和理性无优劣之分，只是分场合，有时候是感性主导，另外一些时候是理性主导。
个人的感性和理性 大概每个人都是感性和理性互相交织的，有人偏感性一点，有人偏理性一点，没有人可以做到完全的感性或理性。我自己也是这样的感性和理性综合体，我做事情是比较理性的，但内心最底层的部分还是偏向感性多些。
所以我看到有些伙伴和朋友，可以完全从理性出发，全程保持理性做事情，也很羡慕他们，但我还是尊重自己内心的声音。理性首先表现在，你不懂，就不要轻易做。而我做的事情好像与之相反，公立学校混改，没改过；民办高校，也没做过，都还有很多情况没掌握，也没有做深入的了解和分析，就决策向前推进。而且有些直觉上也预见到是艰苦的、难办的事情，理性地思考之后认为是要谨慎绕开。但是感性中的乐观和意义感还会占了上风，虽然对教育懂的不多，还是冲进这片天地。七年中，难免出现一些挫折甚至煎熬。有时候也会反思，为什么当初明知是一片沼泽地还要拉着团队一起冲进去。
现在对教育越了解，决策也越理性。有情怀是对的，不过有时候好奇会害死猫，遇到具体事情会好好权衡轻重，制定最佳方案，如果风险太高，会用理性的考量卡一卡，比如在校园建设中，考虑到安全问题选择分期建设。总是感性往前冲是不行的，要通过学习掌握更多信息，让自己和团队变得理性些，不能让感性变成任性。感性引领决策方向、决定大目标，辅之以理性操作和过程把控，来保证结果。越是感性上远大、情怀满分的目标，越要用理性把控，操作精细，讲求实效。
这样评估一下，最初对武汉学院的投资决策是比较感性的，理性计算的成分比较少；设立一丹奖当然有感性因素，但经过比较多的理性思考，是感性和理性的结合；2013年设立的陈一丹基金会，没有特别多的想法，成立的决定还是感性的，现在越做越理性。
做实际的落地工作必须理性优先，不够理性就要去学习，让后续的决策理性化。这里的学习，不单单是指技能的学习，更重要的是让自己对所追求的事业的认识提高。从这个角度来看，在教育领域里的每一项事业对我来说都是修炼的道场，在实践中吸收新的知识，在过程中不断学习提高。理性就是不断学习的过程，如果做了很久的事业，还都是凭直觉做判断，那就很难坚持了。
