简介
1995年，杰夫•贝佐斯创立了亚马逊。今天，亚马逊早已不再拘泥于一家电商平台，在物流、云计算、物联网、数字内容、新零售等多个领域成就斐然，成为全球科技界无边界成长的企业典范。 从一家网上书店到市值超1.6万亿美元的商业巨擘，贝佐斯做对了什么？ 智能家居入口、市场占有率达70%的声控音箱Echo是如何被开发出来的？ 先发制人的云计算平台AWS，在和谷歌、微软的竞争中是怎样保持竞争优势的？ 无人商店“Amazon Go”为何一推出就博得全球瞩目，颠覆了传统便利店的运营模式？ 资深商业记者布拉德•斯通历时8年，采访超过200名亚马逊中高层管理者，深度挖掘亚马逊的精彩成长历程，揭开了贝佐斯在战略制定、组织管理、人才培养等企业经营层面未曾披露的独特理念和经营法则。
作者介绍
布拉德·斯通 《彭博商业周刊》资深商业记者，畅销书作作家，作品被翻译成35种语言。
深入亚马逊内部采访二十余年，本书一经出版即荣登《纽约时报》畅销榜。 前作《一网打尽》曾获2013年“《金融时报》—高盛年度商业图书奖”。
部分摘录：
2012年11月，唐纳德·特朗普仍在主持真人秀节目，Alexa原型设备即将被搬到员工家里测试，电视台记者查理·罗斯向杰夫·贝佐斯提了一个问题，这个问题后来也成为新闻记者热衷提起的话题：“亚马逊会购买或开设实体店吗？”他回答说：“只有当我们想到一个真正与众不同的点子时，才会考虑这么做。我们想做一些独一无二的事。目前我们还没有找到这样的点子，但是如果我们找到了，我们将很乐意去做。”[1]
这个回答只有一部分是真话。因为在亚马逊内部，一个小团队已经在贝佐斯的领导下开发了一个连锁实体店的新概念。他们的这个计划，最终成了该公司历史上最花哨、最昂贵的赌注之一。
当时，贝佐斯不仅看到计算机处理能力的提高和计算成本的降低能够帮助计算机理解人类语音，他还发现了真实存在的计算机视觉能力，安装有摄像头的计算机能够帮助人们识别和理解图像与视频。那年早些时候，他把一篇《纽约时报》刊登的文章发给亚马逊的高级工程师，文章介绍了谷歌超级计算机如何用1000多万张图像来教自己识别猫的形象。[2]当时亚马逊零售业务的首席技术官约瑟夫·西罗什说：“杰夫相信这是我们应该关注的一个非常重要的趋势。他对计算机视觉感到非常兴奋，表现出对计算机语音识别一样的热情。”
计算机视觉的魅力，以及用亚马逊在云计算上的优势来推动人工智能前沿领域，再次激发了这位亚马逊创始人的丰富想象力。根据美国人口普查局的数据，超过90%的零售交易是在实体店进行的。也许可以利用计算机视觉和机器人等新兴科技，让这么大规模的销售在完全自助式实体商店中完成。
2012年，贝佐斯在一次非正式会议上向S-team提出了这个宏大的想法。这个领导委员会的成员都是贝佐斯亲自挑选的，他们通常每年都会在公司附近的某处举行一些这样的头脑风暴会议，来激发新想法并重申“大胆思考”的重要性。贝佐斯会要求每个S-team成员提出一个帮助亚马逊扩展新业务的点子，并写成文件。
在这些被委以重任的高管看来，贝佐斯认为提供自助服务的实体零售业务的机会非常大。为此，他特意任命了10年前领导开辟了Kindle业务的史蒂夫·凯塞尔来主持这个项目。凯塞尔毕业于达特茅斯学院，是一名曲棍球爱好者，1999年同家人在法国南部休假期间决定加入亚马逊，从那以后，一直在亚马逊工作。根据亚马逊的说法，他的新任务是“单线程专注于”创建一条创新型实体商店业务线。为了管理该项目，凯塞尔把多年来负责运营亚马逊首页和推荐业务的副总裁吉娜·普埃里尼也拉了进来。
普埃里尼是S-team成员布莱恩·瓦伦达的妻子。当时她正希望从公司退休，翻新和装修在西雅图的家，也没有家庭财务压力需要她重返工作岗位，但她被凯塞尔的提议说服了。普埃里尼说：“当我问史蒂夫‘为什么是我’时，他的回答中最重要的一点是，尽管我们有很多共同点，但他认为我们能够从不同的角度看待事情，并以不同的方式解决问题。我非常喜欢他承认观点和思维过程的多样性……那天晚上，我就给史蒂夫发了电子邮件说，‘我加入！’”
贝佐斯当时的技术顾问迪利普·库玛尔是格雷格·哈特的继任者，担任贝佐斯令人垂涎的助手一职，到2013年初，他也加入凯塞尔和普埃里尼的团队，负责工程设计。贝佐斯认为传统零售商仍然在很多方面具备优势，因此亚马逊只有先设定很高的标准，才有机会成功。“杰夫非常特别，他不只是要建一家商店，他还希望这家商店具有颠覆性，这是以前没有人尝试过的事情，这将改变数百年来实体零售的方式。”作为第一批工程总监之一加入的巴里·拉加万说道。
该项目甚至对其他亚马逊员工也是保密的。为此，团队在湖西大道上一栋不起眼的六层建筑中一家体育用品商店的楼上开设了第一家商店。为了不让人注意到这个项目，普埃里尼的首要任务之一就是选择一个非常平淡无奇的代号。在接下来的几年中，团队干脆使用IHM作为代号，即没有特别意义的“库存健康管理”的缩写。朝着他们雄心勃勃的目标，又经过几年艰辛的努力后，项目的名字终于为人所知，也就是他们为亚马逊独创性的实体商店所起的名字——Amazon Go，他们将努力把它打入北美几乎每个大城市。
“拿起即走”的大胆设想 在头脑风暴会议的开始几周，IHM团队讨论到底是应该开发梅西百货风格的百货商店，还是专门的电子产品商店，或是沃尔玛式的超级市场。贝佐斯对商店应该出售什么商品没有特别意见，他唯一的想法就是颠覆传统零售。其中一个被放弃的想法是一个两层楼的商店，移动机器人载满商品在二层来来往往，传送带和其他机器人会将商品传送到一层客户已在等待的购物车中。
亚马逊高管喜欢强迫性地重复说，他们总是从客户的需求出发倒推。对比人们在常规商店的购物行为，普埃里尼的团队列出了自己的优势，例如，找到需要的商品即可离开。他们也列出了一系列痛点，其中最重要的是在收银台排队等候时的挫败感。人们“很忙，利用这些等待的时间，他们可以做自己想做的事”，普埃里尼说。
在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，亚马逊的A型颠覆性技术团队认为，排队问题是可以使用技术解决的。当时的常见的公关问题解答（据看到草稿的人说，贝佐斯在页边上用笔写满了批注）为一个尚不存在的系统注册了一个商标——“拿起即走技术”。目标明晰之后，他们要做的，是努力发明这种系统，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无须排队付款。
2013年，兴奋的贝佐斯批准了这个方法，但不知道为此要花上五年艰辛努力和昂贵的研发成本才能使其变成现实。亚马逊负责北美电子商务业务的高级副总裁道格·赫林顿表示：“我认为一开始，甚至连科学家都对他们是否真的可以实现这一目标感到怀疑。”
Amazon Go的工程师们首先考虑在产品包装中使用RFID（射频识别）芯片来跟踪从货架上拿下的物品，或者要求客户使用智能手机扫描产品条形码，但是贝佐斯不想让他们走简单的路。他希望他们在计算机视觉领域进行创新，认为这对亚马逊的未来至关重要。因此，他们决定使用天花板上的摄像头和幕后的计算机算法，来努力识别客户选择的产品并计算和收取费用。隐藏在货架内的秤将变成另一个可靠的传感器，以确定产品何时被取出，以及是谁在买东西。
在接下来的几年中，迪利普·库玛尔招聘了外部专家如南加州大学著名的计算机视觉科学家杰拉德·梅迪奥尼，以及公司内部从事过亚马逊定价算法之类复杂技术的工程师。他们进入亚马逊最热的项目组，一个引起外界无限好奇和严苛的老板密切关注的项目，一个“杰夫的项目”。一般情况下，他们每周都要工作70～80个小时，来追赶迫在眉睫的项目进度，并突破科学的边界。晚上和周末被用来回复电子邮件，撰写六页报告，和那些同时在Alexa和Fire Phone项目中忙碌的同事一样，他们要不断准备与贝佐斯对项目进行汇报和讨论。“我们所有人都像生活在山洞中。”工程总监巴里·拉加万说。
接近2013年底的时候，他们决定将重点放在食品消费品上。美国人平均每年仅购买几次服装和电子产品。根据美国食品行销协会的数据，2013年，人们平均每周购买食品和饮料1.7次，排队的情况更加严重了。Go团队开始雇用具有食品店经验的高管，要求他们不要更改其领英个人资料，并为他们配了一次性手机和信用卡，但未连接到亚马逊。“在开始时，这工作就像007，感觉很酷而且很重要。”曾在艾尔伯森百货公司和“超价”连锁商店任职的资深员工史蒂夫·拉蒙塔涅说，“不过，这是一种孤独的工作方式，尤其是无法利用你数十年来建立的人脉关系。”
Go小组每几周向杰夫·贝佐斯进行一次展示，2014年6月24日深夜的那一次非常著名。团队成员都记得，因为亚马逊当天发布的季度业绩下滑，股价也下跌了10%，因为Fire Phone的失败和异常缓慢的销售增长，亚马逊遭遇了一年以来最大的股价跌幅，但是贝佐斯没有被影响。虽然他的严厉常常令那些达不到他高标准的员工心生恐惧，但对待公司中那些从事有挑战性的创新工作的人，他似乎具有非同寻常的耐心。拉蒙塔涅说：“那一次，我们本以为他会发脾气。每次我和他在一起时，他都不会提‘这要花掉我多少钱？’或‘多久我们才能开始赚钱？’这样的问题，他会看着我们说，‘我知道这真的很难，发明新事物会很累，但你们的方向是对的’。”
Go项目的高管开始设计的大型商店面积约3万平方英尺[3]，大约相当于一个郊区超市的规模。几个月后，他们认为这样的超级市场过于雄心勃勃，于是把面积削减到一半。这样一家中型食品杂货店将提供多种服务，不仅有成排的货架摆满热销商品，还有出售乳酪、咖啡和肉类制品的柜台。团队营造让客人感到温暖和热情的氛围体验，并力推热餐和咖啡。普埃里尼的团队在一个会议室中设计出第一家商店的概念原型，使用儿童积木、标准尺寸的亚马逊书架和门台桌，来模拟客户在这种环境中的行为。
该项目计划于2015年中期推出。随着日子的临近，亚马逊匿名租用了西雅图富人聚集的国会山社区附近一栋全新豪华公寓楼的底层商铺。向政府申请的许可内容中，包括一个大的农产品部、乳制品冷藏室以及用于准备新鲜食品的现场厨房。Go小组随后找贝佐斯签了字。这是一场典型的“杰夫会议”，文件不断被重写和打磨，一整天下来，只完成了几句话。每个人都非常紧张，希望不会失败。
为了炫耀这个概念，他们在西雅图南部星巴克总部附近租了一个仓库，并将一楼的一部分改建成了一个1.5万平方英尺的模拟超市。胶合板人造墙隔出各种空间，模块化的架子可以随意移动，旋转栅门则模拟了购物者进入时扫描智能手机的技术。贝佐斯和S-team的成员早早抵达仓库，坐在入口处的会议桌旁，仔细阅读六页报告。
通常在这个过程中，贝佐斯总是读得很慢，他似乎要认真琢磨每句话。但是这次，他读到一半就放下文件，说：“走，我们去逛逛。”说着带领S-team走进模拟商店。他们将购物车推到过道上，架子上摆满了罐头食品、塑料水果和蔬菜。假扮咖啡师、屠夫和奶酪售卖员的员工摆出接单和把物品添加到账单中的架势。
一切似乎都很顺利，但随后贝佐斯将小组召集到临时会议室中。他告诉他们，尽管他们做得很好，但过程还是太复杂了。顾客必须排队等候给肉、海鲜和水果称重，还要将这些货品添加到他们的账单中，这与商店的主要卖点完全相反：不用浪费时间排队。他认为，商店的撒手锏应该是拿起就走，不用等待（就像亚马逊网站著名的一键下单的线下版本），所有努力都应集中在这一点上，而且是更轻巧、简单的购物体验。“这是亚马逊的行事方式，‘我们喜欢这种方式，让我们改变一切’。”Go项目的品牌设计师克里斯蒂·库尔特回忆说。
史蒂夫·凯塞尔在其办公室重新召集了Go团队，传达一个消息：他们将放弃新鲜农产品、肉和奶酪，转向更小型的便利店形式。在接下来的五年中，他们会忘了这个位于国会山的中型超市，它将被遗弃在西雅图最繁忙社区之一的中心地带，橱窗都神秘地用牛皮纸严实地遮住。