简介
谈判尺度是博弈双方为达成谈判目标，避免陷入谈判僵局，而应把握的分寸。拉塞尔融合了生动的逸事和社会科学实验，还有心理学、经济学和博弈论等不同领域的知识，提出谈判的五大工具，以使谈判者掌握平衡进退的技巧。
工具一：谈判区间——在设定的谈判区间内进行谈判，以免使谈判陷入僵局。
工具二：说服——通过了解对方的需求点和关注点，包括对参考点和锚定点的依赖、损失厌恶、乐观偏差等信息，说服对方。
工具三：交易设计——增加或删减一些合作条款来使双方受益，这样就消除了“固定蛋糕偏见”。
工具四：谈判权——迫使对方按对你相对有利的条件达成协议。
工具五：公平规范——提供让谈判双方都能感觉满意，从而达成协议的框架。
这是一本很棒的书，发人深省、引人入胜、幽默，理论与实践完美结合。你会发现这些工具在方方面面——处理家庭关系、职场交流、商务谈判等——都很重要。
作者介绍
拉塞尔·科罗布金
加州大学洛杉矶分校法学教授，研究生和职业教育学院副院长，曾在哈佛大学法学院(2007年)和得克萨斯大学法学院(1999—2000年)担任客座教授。
著有《谈判的理论与策略》。
部分摘录：
两位投手的故事 2011年8月，安纳海姆洛杉矶天使队向该队的头号投手杰瑞·韦弗开出了5年8500万美元的续约合同。这看起来是份大合同，但是多数分析人士认为，即使在当时，这份合同也对天使队相对有利。在2010赛季，韦弗在美国职棒大联盟赛扬奖投票中排名第五，赛扬奖每年授予联盟最佳投手。他在2011赛季的表现更好。4月，他创下了自己作为先发投手取得6场比赛胜利的最快纪录，平了美国职棒大联盟纪录；7月，他被选为美国职棒大联盟全明星赛先发投手。
韦弗的经纪人司各特·波拉斯建议他拒绝这份合同，等一年后他成为自由球员时，再和其他球队签订一份长期合同，届时合同金额可能高得多。韦弗拒绝了这一建议，签订了合同。波拉斯对韦弗的决定很懊恼，以至拒绝参加官宣发布会。
马特·哈灵顿是美国南加州另一位很有前途的明星投手，但他的结局完全不一样。2000年，哈灵顿是佳得乐高中年度最佳棒球运动员，在大联盟选秀中被科罗拉多落基山队第七顺位选中。哈灵顿的经纪人汤米·坦泽公开要求495万美元的签约金额，因为哈灵顿是天才型球员。经过两个月的艰难谈判，他说服了落基山队将报价从原来的220万美元提高到490万美元，但有一些附加条件。最终落基山队没有答应，哈灵顿也拒绝了落基山队最初开出的条件。打了几个赛季的业余比赛之后，哈灵顿去了开市客的轮胎部门工作，时薪11.5美元。他始终没能加入大联盟球队。
谈判迫使我们去比较两种可能的结局：一种是与对方达成协议；另一种是陷入僵局，达不成协议。不像法官、联邦税务局或者抢劫犯强迫进行货物或金钱交换，谈判协议要求谈判双方——视情况而定，也可能是多方——的同意。在达成协议和拂袖而去之间总有选择的余地。
谈判区间分析——五个工具之首——让全能型谈判者在可能的结局中做出正确的选择，也能让他们预测对手会如何做出相同的选择，从而知道谈判能够达成什么，不能达成什么。谈判者如果没有利用这一方法，或者用得不当，敷衍应付，就会签订他们本不应该签的合同，或者失去他们本应该抓住的机会。他们往往准备不充分，因此不能从交易中获取尽可能多的利益。
杰瑞·韦弗善于运用谈判区间分析，但马特·哈灵顿不善于运用。在我进一步阐述之前，有必要定义几个术语。
谈判区间是指谈判双方都愿意接受的协议范围，如果不能争取更好的条件，不至于达不成任何协议而离开谈判桌。如果没有一组避免双方陷入僵局的条件，就没有谈判区间。假设你愿意继续为公司工作，你的老板也想留住你，薪资8万美元、9万美元或者10万美元双方都能够接受，这时我们可以说，所有潜在达成协议的点都在谈判区间内。
谈判区间的界限是谈判双方愿意接受的最低条件，我称之为谈判双方的保留点。如果谈判主要与钱有关，比如销售谈判或者薪资谈判，保留点就可以用金钱来衡量。这种情况下，我们可以称之为保留价格。如果你愿意接受的最低薪资是7.5万美元——假定不能说服公司给你更多的薪资，那么7.5万美元就是你的保留价格。如果公司愿意付你的薪资是11万美元——假如你不能接受更低的薪资，那么11万美元就是公司的保留价格。如果要哄你的孩子睡觉，你的保留点可能是饼干、睡前故事，或者唱童谣《小星星》。无论谈判的“通货”是什么，你的保留点都应该代表你必须给予或者获得的补偿，这样你才能在交易和不交易之间获得相同的价值，经济学家称之为“效用”。
大部分谈判涉及多个问题。例如，和老板的谈判可能涉及你的职位、休假时间和薪资，和孩子的睡前谈判可能涉及给什么好吃的、唱歌和挠背。在这种情况下，你的保留点可能是几个保留包，即条件的组合，每个保留包的效用相等，这会使得你不关心谈判是会达成协议还是会陷入僵局。例如，为了哄你那顽皮的孩子，你不会在乎选两块饼干，或一块饼干，唱5遍《小星星》，还是一块饼干，讲一个海盗故事。为了确保晚上能搞定孩子又不发脾气，除了这三种组合你不会给出更多选项。每一个选项都是一个保留包，合起来构成了你的保留点。
谈判区间越宽，谈判者通过达成协议实现的总效用就越多。如果你老板求贤若渴，保留点很高，而你又非常热爱你的工作，保留点很低，相比双方态度不冷不热，保留点更加接近，一份让你留在现有职位的协议对你和你的老板都更有价值。这种协议会产生合作盈余，我称之为总价值或者总效用。
举个简单的例子来说明这三个相关的概念。假设阿佛洛蒂忒有一张今晚的歌剧票，但她不想去看，而比彻有兴趣去看，于是两人决定见面谈票价。比彻最多愿意付70美元——他的保留点；阿佛洛蒂忒最少能接受20美元——她的保留点。这意味着谈判区间在20美元到70美元之间。少于20美元或多于70美元都不行，因为其中一方不会同意。如果阿佛洛蒂忒同意在谈判区间内以任一价格将票卖给比彻，协议就会产生50美元的合作盈余，因为对票价估值70美元的一方（比彻）比估值20美元的一方（阿佛洛蒂忒）更喜欢这个交易。值得注意的是，双方达成的价格会影响合作盈余的分配，但不会影响合作盈余的总量。如果他们按60美元达成交易，阿佛洛蒂忒获得的合作盈余是40美元——将对她来说值20美元的东西卖到了60美元；比彻获得的合作盈余是10美元——花60美元买到了对他来说值70美元的东西。如果他们商定的价格为45美元，那么每人将获得25美元的合作盈余。
任何谈判者都会有保留点。即使比彻非常想去看歌剧，但如果价格过高，他也不会买票去看。同理，即使阿佛洛蒂忒不能去看歌剧，但如果转让价格低到她不能接受，她宁可把票免费送人，也不会把票卖给比彻。当然，她的保留点肯定不可能低于零。
虽然谈判者不可避免会有保留点，但是他们的确可以控制将保留点设为多少。阿佛洛蒂忒可以将她的保留点定在100美元、10美元或零，比彻可以把他的保留点定在5美元或500美元。谈判者的保留点应该精确地定位在达成交易的下限值和陷入僵局的上限值之间。当按这种方式正确地设定保留点时，谈判者就会拒绝达成任何比他们的保留点还糟糕的交易。相反，他们会接受在可谈判的范围内，比他们的保留点更好的最佳交易。后面，我们会讨论什么时候接受一个比自己的保留点更好的交易，什么时候继续施压以获取更好的交易这个棘手的问题。
没设立正确的保留点可能会直接导致谈判者犯两个最严重的错误，我们称之为谈判中的两个大忌。
• 第一个大忌：谈判者达成了他们本不应该达成的协议。当出现这种情况时，谈判者会陷入比他当初没达成协议时更糟糕的处境。
• 第二个大忌：当达成协议比没有达成协议更可取时，双方却陷入僵局，没能达成协议。
作为买方，比彻如果把保留点定得太高，就可能犯第一个大忌；如果把保留点定得太低，就可能犯第二个大忌。作为卖方，阿佛洛蒂忒如果把保留点定得过低，就可能犯第一个大忌；如果把保留点定得过高，就可能犯第二个大忌。