简介
“关键时刻”是一系列简单又非常实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣经。
“关键时刻”理念包括：1 000万名乘客×5名员工×15秒钟=5 000万次“关键时刻”；一线员工应拥有最大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工最高的回报，等等。
作者介绍
詹-卡尔森
●瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO, 36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司CEO，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。
●38岁担任巨额亏损的北欧航空公司的CEO，—年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。
●46岁出版《关键时刻MOT》，使MOT理念风靡全球管理界和企业界。
部分摘录：
如果随时都是关键时刻 孙路弘
著名营销及销售行为专家
你有这样的经历吗 “你好，我是你们的老会员了，今天忘了带会员卡，我告诉你我的名字，仍然可以打折吗？”
“对不起，先生，这件事我无法决定，要问我们经理，可是，经理今天不在。”
到电话公司去交费，营业员冷冰冰地说：
“号码多少？”
你报出号码。
“89元。”
你交了钱，取回找零和发票，离开。
在整个过程中，你和营业员的交流不超过10个字。你会认为这是一次愉快的经历吗？
你是否碰到过这样的情况 · 一位大客户的第一笔订单经过生产和销售各个环节的艰苦努力总算交货了，但是其中某个小小的环节未能把握好，这位客户从此一去不复返。
· 客服电话总也打不进去，顾客等了一次又一次，最后只得放弃；而客服人员每天不停地接电话，连上洗手间都没时间，还总是被投诉态度不好。
· 客服人员和销售人员两头为难：满足了顾客的要求公司不甘心，不满足顾客的要求就更麻烦，所以销售人员干脆躲着顾客不见，客服人员遇到为难的电话就尽快收线挂机。
· 顾客反映公司员工态度很好，可就是不解决问题，只是态度好有什么用呢？
类似的对话，类似的场景，只要你有机会接触那些以服务为主体的企业，比如中国电信、中国移动、招商银行、中国银行、海南航空、中国国际航空，或者海尔、联想、华为、IBM、戴尔、惠普、雀巢、光明、宝洁，无一例外都会出现。无论你是享受服务的顾客，还是提供服务的企业一线服务人员，在服务过程中所遇到的那些点滴小事，在这里都能对应一个准确的高度概括性词语，一个商业社会无法回避的、全新的词语，那就是“关键时刻”。
什么叫关键时刻？在卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书中，他是这样描述的：“去年一年中，北欧航空公司总共运载1 000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次时长15秒钟。换句话说，这1 000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’了5次印象，全年总计5 000万次，每次时长15秒钟。而这5 000万次关键时刻就决定了公司未来的成败。”一线员工，才是众多15秒关键时刻中的“关键人物”。要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。不仅仅是销售人员在接触顾客时，还有市场人员在接触媒体时，售后服务人员在接触顾客时，每一个时刻，只要与人有接触的时候，都是企业的关键时刻。
卡尔森在20世纪80年代提出“以顾客满意为企业经营的第一目标”的代表性口号就是关键时刻。当时人们对这个口号还略感陌生，然而到了21世纪的今天，经过了太多市场洗礼的企业，那些接触顾客的企业员工、中层领导，那些董事会成员、总经理、CEO，再听到“关键时刻”时，就不会感到陌生了。因此，你可能认为，现在的企业已经非常重视顾客服务、非常重视顾客的感受了，我们要求服务人员以顾客为上帝，以顾客的需求为第一需求，我们已经做得很好了。然而，我们经常会听到这样一些观点：中国的消费者有他们特殊的情况，你给予他们再好的服务，他们也会被低价格的同类竞争产品所吸引；中国的消费者对产品没有忠诚意识；中国的消费者不成熟。所有这些说辞，都暗示着一个结论——即使强化一线的顾客服务，也仍然无法提高企业的经营业绩，而问题恰恰出在中国的消费者身上。于是，中国许多大众类型的企业，如银行、电信、邮政、交通运输等领域的企业，都存在着大量的投诉和顾客的不满。当然，我们也有各种各样的标兵，但是这样的典型太少了。在《关键时刻MOT》中，卡尔森向我们展示了全面、系统地提高2万名员工的服务水平的流程和步骤，以及一些价值高昂的企业内部管理方法。
20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手中脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用削减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业竞争的就是服务，顾客满意才是最关键的核心。
当时，拥有数万名员工的北欧航空公司中常见的现象是，所有人都显得异常忙乱，管理人员有抓不完的检查、监督与控制工作，他们忙于各种会议、报表和报告。“正是这样，我们忽略了顾客的感受，”卡尔森问道，“谁留意了顾客的真正需要？”请读者想一下，这些现象在中国服务领域的企业中是否并不陌生呢？
顾客匆忙赶到机场，发现没有带机票，而回酒店取机票一定会错过航班，于是将这个困境告诉了更换登机牌的服务人员，你认为服务人员会如何处理？当你思考的时候，不能忽略一个前提条件——尽量不违反航空公司严格的制度，尽量让顾客理解并且满意，如果你是服务人员，你会怎么做？
《关键时刻MOT》揭示了这位38岁走马上任的CEO如何为自己的一线员工可以完美地处理这样的小事而自豪，这样的小事被卡尔森归类为关键时刻。也正因为如此，仅仅一年的时间，北欧航空公司就扭亏为盈，从亏损几千万美元到获利8 000万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。在美国、英国、法国等许多国家的航空公司集体亏损、业绩一致下滑的同时期内，北欧航空公司取得的这个业绩是有强烈反差的。
在企业的服务领域，我们的目的与卡尔森是一样的，然而，由于方法不同，导致的结果是不一样的。我们一些企业擅长的是号召、动员、挥师、群情激昂、一呼百应的感性运动，但是，我们仅有那么几个标兵、几个榜样，他们优秀的工作不能被量化，不能做严格的动作分解和描述；他们美好的理想不能分解为具体的目标，具体的目标不能分解为具体的步骤，具体的步骤不能分解为可以看到的动作。
卡尔森通过关键时刻的概念来演绎执行层面的分解，有了分解的具体的动作，就有了能让多数人快速掌握的方法。因此，不一定要群情激昂，也可以实现每个人都做好工作，而且基本上在工作时间都做好工作这一愿景。这也许是人们达到目的的方法论之一吧。《关键时刻MOT》不仅是方法论，还是从概念到实践，又从实践重新提炼、浓缩成的新的概念。从公司的基层到中层再到高层，把握关键时刻，迎接关键时刻，让关键时刻成为企业核心竞争力的关键元素，公司才能在激烈的竞争中脱颖而出。
关键时刻既是一个概念，也是一个战略。《关键时刻MOT》这本书，包括了战略、概念、细节，也包括了那些生动的、来自一线的故事，故事中有矛盾、有挑战、有冲突，这就是随时随地可能出现的关键时刻。
中国企业员工，让阅读这本书成为你的一个关键时刻吧！