简介
面对行业霸主的先发优势，新兴企业如何巧取市场？
面对新兴公司的冲击，大企业又要怎么守卫品牌？
这本书讲述的是哈佛商学院教授大卫·B.尤费提出的经典竞争战略——柔道战略。作者以柔道为隐喻，运用大量世界经典商业案例，对新兴企业生存与成长的竞争策略进行翔实讲解:小企业如何充分利用自己的优势，回避劣势，借力打力，在与大企业的竞争中谋得生存空间。同时，书中也以大企业为视角，讲述如何预防和反制新兴企业的颠覆，是优秀管理者与企业战略家的经典博弈智慧。
作者介绍
大卫·B.尤费
哈佛商学院教授，国际竞争领域和竞争性战略研究专家。曾是英特尔公司及其他几个高科技公司的董事会成员，主编《数字融合时代的竞争》一书，与迈克尔·库苏马罗合著《战略思维：盖茨、格鲁夫和乔布斯的5条长赢法则》一书。他提出的柔道战略和相扑战略受到很多中国企业家的追捧，成为知名的企业竞争策略。
部分摘录：
第1章 柔道战略简介 柔道就是利用对手的体重和力量，借力打力，使体力处于劣势的人能够战胜在体力方面占优势的对手。
——《哥伦比亚百科全书》第六版
1994年春天，一家名叫马赛克通信（Mosaic Communications）的小公司在加州山景城成立了。半年后，这家名不见经传的小公司改名为网景通信，随后成为高科技领域最有名的公司。航海家（Navigator）浏览器作为网景的主打产品，从一开始就占领了市场。联合创始人马克·安德森成为第一个同时登上《人物》和《时代》杂志的网络名人。1995年8月，成立不到16个月的网景通信首次公开募股。
但是网景通信的好景不长。1995年12月7日（历史上的“珍珠港事件”也发生在这一天），微软向网景宣战。网景最初的赞助人和董事约翰·杜尔说，当时网景一下子就回到了起点。在无情的攻击下，航海家浏览器的市场份额很快就开始出现不可逆转的下滑，而且由于市场担心网景没有和微软竞争的实力，网景的股价跌至低点。到了20世纪90年代末，微软占领了浏览器市场，而网景被美国在线收购后才得以生存下来。同时，在整个新经济中，“网景”成了失败的代名词。
网景通信成立两年前，在离加州洛斯阿尔托斯几英里的地方，另一家公司——奔迈计算机公司成立了。奔迈徘徊观望了几年后，在1996年4月推出了掌上电脑。当时的计算机和电子产品巨头，包括苹果、微软、惠普和夏普，早已涉足该领域并展开了竞争，这些企业中的任何一个都可以击败奔迈。因此，奔迈公司的创始人杰夫·霍金斯和唐娜·杜宾斯基在掌上电脑发布后的几个月里一直都是小心翼翼的。
到1996年底，很明显，奔迈公司获得了很大的成功。就像网景通信的航海家浏览器一样，奔迈的掌上电脑一年之内就占领了市场。但是，与网景通信不同，奔迈公司逐渐壮大。尽管微软一再努力地要抢回市场，但是在4年的时间里，奔迈公司的市场份额始终保持在近70%。2000年3月奔迈公司上市，首日交易的估值为530亿美元。成立8年后，奔迈公司不仅生机勃勃，而且借用苹果公司的话说，它简直是“疯狂的伟大”。
为什么奔迈公司能够成功，而网景通信却失败了呢？那些商场上的成功人士和那些开始红火最终却半途而废的人士有什么差别呢？哪些战略可以保证一个公司在面临强大的竞争对手时生存下来？而哪些又最有可能导致失败？这些问题是所有雄心勃勃的企业最终都要面对的问题。
网景通信和奔迈公司都是从小公司起步，但它们要和世界上一些实力强大的大公司竞争。即使是大公司，它们在扩大经营范围时也可能会发现自己面临类似的竞争局面。实力再强的公司，在进入一个由他人把持的市场时，也会处于劣势。
那么，当缺乏实力时，什么样的战略最有可能助你成功？无论你的实力是强还是弱，都不要像网景通信那样选择硬碰硬；仔细研究一下对策，像奔迈公司一样避免针锋相对，利用对手的力量来增强自己的实力。这就是柔道战略的核心所在。