简介
无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。
作者介绍
佐宗邦威
株式会社BIOTOPE法人代表、首席战略设计师，大学院大学至善馆副教授、京都造型艺术大学创造学习中心客座教授。毕业于东京大学法学部，获美国伊利诺伊理工大学设计系硕士学位。
进入宝洁公司市场部后，负责Febreze（除臭剂品牌）、Lenor（柔软剂品牌）等热门产品的企划。曾任吉列剃须刀的品牌经理。其后进入索尼公司，于索尼创意中心负责全公司的新事业创出项目。离开索尼后创立战略设计公司BIOTOPE。擅长B2C消费品的品牌设计、高科技研发概念设计以及服务项目设计。协助山本山、派通（Pentel）、NHK教育、Cookpad、NTTDocomo、东急电铁、日本足球协会、ALE等多家企业和组织开展创新活动。在以个人愿景作为原动力的创造方法论领域颇有建树。
著有《直感思考力》《用设计思维解决商业难题》等书。
部分摘录：
——历史之所以为历史，在于它是由无数的无名战士们所创建的，是由无数的挑战所编织而成的。
这所有的一切，都是从朦朦胧胧之中开始的。
K作为一名社会人士，他的职业生涯可以说是在不断地“自我探索”。当时还是大学生的他对法学院的课程失去了兴趣，由于处在一个主张“自己的职业要自己去设计”，提倡“自我负责”“成果主义”的时代氛围之中，为了深入挖掘涉世未深的自己，他辗转体验了多份实习工作，去过智库机构、咨询公司、议员事务所等。多番经历之后，K做出了自己的“职业规划”，去了一家外资制造企业。
虽然第一家入职公司的人力资源工作人员将宣传活动弄得像传播宗教似的，对此入职新人之间也是议论纷纷，但该公司打出的“这是提升自我价值的最佳捷径，用5年就能把你的价值最大化”这一口号还是吸引了K。而实际进入公司之后，等待K的却是充满了残酷的、淘汰制的市场竞争，大家都在为了实现销售利润同比增加10%或者15%的目标而拼命努力。后来成功升职，实现了短期目标的K，就像是运动员在奥运会结束后难以继续保持努力的动机一样，不明白自己在这场竞争游戏之中坚持下去到底有什么意义。于是，他开始探索起了自己的生存方式。
当时的K把实现“人尽其才”的理想怀揣在心中，为寻找一个可以实现自身理想的地方，他决定跳槽到一家日本的老牌大型制造企业，而已经化作自身职业生涯基石的市场经验、自学过的教练法[1]以及组织开发等都成了K的知识储备。这家制造企业的独创商品曾风靡全球，因此，从可以接触到全球化的工作这点上来看，跳槽似乎也很有价值。虽然K在日本企业重新开始职业生涯已经是他25岁时的事了，但是现在回过头再去看，他20多岁时所处的时代真是十分景气的，和后来大学生们所面临的“就职冰河期”[2]截然不同。K跳槽后的第二个月，全球爆发了金融危机，业绩竟难以置信地比去年减少了20%，甚至是30%，这时K才注意到原先的时代是多么景气。看到报纸上报道了许多公司都蒙受了几百亿、几千亿日元的损失，K觉得仅是能在一家稳定的公司保住饭碗可能就已经很幸运了。
但没有过多久，K就又陷入了迷茫之中。原因之一是金融危机爆发后，冠以“提前退休”之名的裁员开始了。K在条件上并不满足申请提前退休的要求，而在他跳槽进入公司后和他关系不错的、“通情达理”的前辈们则争先恐后地通过提前退休制度离开了公司。在外资企业成长起来的K不禁去想，在日本企业的日常对话里，没有一个人会讲自己的真心话。即使是去参加退休后的前辈们的酒会，那里也都是在聊人力资源管理部门和同部门的闲话，而同时自己又难以融入已经形成好的同事圈里。不过话虽如此，现在的工作环境倒也不像上一份那样严苛，要求把自己非逼到极限不可。
不久，K开始关心起了公司外的活动，把精力放在参加一些不同行业人士之间的或者和异性的交流会，这些都是他从事上一份工作的时候只去过几次的地方。在这个不根据公司筛人的交流会上，经由同年代的共同好友的介绍，K成功和自家公司内的同龄人建立起了联系。在公司外结交的出生在同年代的工程师们，都是K在前职场上不曾见过的有趣的“家伙”。虽然他们在工作时也会有种迷茫感，但他们还是一边享受着摄影和音乐等的乐趣，一边积极向上地工作着。
这样的一群人之间有个共同的理想，那就是“想要靠自己来打造产品”“想要把自己的技术输出到社会上”。可能从某种意义上来说，他们大多是一些很“纯粹”的人。在外资企业成长起来的K，虽然习惯于把职场当作沙场，全副武装地去战斗，但他也渐渐开始喜欢上和新结识的朋友夜夜把酒言欢，彼此发发牢骚，牢骚说腻了，就开始讨论起该如何改善公司环境之类的话题。
与宫本这位安静的研究者的相识，对于K可以说是命运般的邂逅。有着“创造发明之魂”的宫本就职于一家知名研究所，待人接物态度温和，对于发明创造更是十分了解。况且，宫本不仅理论知识丰富，动手能力也强，是一位K过去不曾接触过的同龄人中的英才。但让K感到不可思议的是，尽管宫本本人的能力很强，却开口闭口就是“啊，不好意思”。K心里总是想：不不不，你没有你想得那么糟糕……你要是更自信点就好了。
宫本和K一样，都十分热衷于公司外的活动。他那时候正在研究制作家务机器人，一边把他做好的样机展示给大家看，一边嘴里念着：“我现在做的研究，将来有一天应该能够面世吧。”宫本常说，不管自己再怎么做研究、搞开发，在公司内的发表会上只是会收获一句“真厉害”，而这让他觉得自己的作品到商品化的距离，仿佛比少年漫画《龙珠》中的蛇道[3]还远。有着如此之高的才能却埋没在同年代的人群之间，K既看到了那家公司曾凭借颇具革命性的发明创造而风靡一时的辉煌历史，也注意到这些同龄人在公司外看上去是如此意气风发，可一谈到公司的事情就开始郁闷起来。步入职场的他们背负着来自社会和家庭的期待，难道这就意味着要成为这个“伟大”的系统的齿轮吗？自己一个人不论再怎么说、怎么做，想要改变公司始终十分困难。虽然大家嘴上都不说，但在交流时时常会感到这种沉重的氛围。K虽然知道会有这种想法是很正常的，但他还是对日本的顶尖人才的才干得不到发挥而感到强烈愤慨，深切地感受到了自己的无能为力。
宫本在从事工程师工作的同时，还在公司外时不时地举办一些学习会（不借用自家公司的头衔），而且宫本也很擅长与他人结交。更准确地来讲，内向的宫本通过这些活动，以自己的方式逐渐掌握了和他人打交道的窍门。宫本的身边聚集了许多平时工作上根本不可能遇到的、有趣的工程师，与他们的交谈让宫本感受到了未来的种种可能性。大家都来自不同的公司，且在自己的部门里都像是一个离群者，没有什么可以交心的同事，可谓“同是天涯沦落人”。随着K渐渐和他们熟络起来，K了解到，他们的研究和每一件产品之中都凝聚着创造者本人的心血，以及产品诞生背后的悲喜交加的故事。对于当时只专注于市场分析的K来说，产品背后的故事是他不曾考虑过的。据那些工程师所说，K明白了似乎在经由“工程师—市场分析—海外经营”这样一条被大企业广泛接受的“传送带”的运作过程中，产品在各部门间不断调整，那些“主观的故事”被删去，被翻译成只以“客观的消费者数据”为基础的经营策略后，再传达到负责市场分析的自己这里。于是，K开始认真思考：到底该怎么做才能让一线工程师的“温度”完完整整地传递给市场呢？
某一天，宫本在五段田[4]举办了一个午餐会，参加者都是些“有趣的人”，其中还有6个同龄人后来作为创业家在社会上大展身手。会议上，K了解到宫本和公司内的几个人合作，正在尝试开发一款将现实世界和虚拟世界相融合的新型游戏控制器。宫本对这个创意满怀自信，似乎正为了能够将其上市而四处奔走的样子。忽然，K在通信软件上收到了一条群邀请，点进去一看，是个支持宫本正在开发的产品的非官方群组。K虽然感受到了创意实现的可能性，但他也知道，再怎么精彩的创意，如果仅仅是个人去开发的话，产品在品质上始终是有上限的，况且就算能够说服公司内的一些领导让自己去研究，想要获取更进一步理解还是很困难的。一般来说，创意就算在公司内进行开发了，产品到商品化还是有很远的一段距离。那么究竟有什么办法能够让它上市呢？
当时宫本的心里一直有个念想，想要“打造一个不论是谁都能够轻松体验创造发明的空间”。经济危机带来的不景气稍有好转后，由美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森所著的《创客：新工业革命》在日本出版，书中指出，一种全新的创造发明的形式即将诞生。宫本认为，要是公司的工作室里能有一套完整的、具备3D打印等功能的工作设备的话，创造发明的效率将得到提高。这时的宫本内心忍不住去想象，那些同自己一样热衷于公司外活动的伙伴们沉浸在这样一个工作室时，脸上会是怎样的神情？
就在这段时间，K和宫本连同身边热衷于创造发明的伙伴，决定合力举办一个非官方的“地下研究展会”——展示那些工程师在公司内瞒着上司，自己私下制作的样机，通称为“地下研究”。愿意为此尝试提供援助的人出乎意料得多。虽然明知通过的可能性很低，但他们还是向公司提出了希望借用官方正式展示场地的申请，竟然也很顺利地就通过了。甚至当他们直截了当地表明“想要创造一个可以让公司原本拥有的创造之魂重现的空间”后，大多数的课长和部长，甚至连“大领导”都提供了帮助。
但是这样的同行之间的交流还是有极限的。这时候他们认识了刚结束外派后回到日本的下田。下田同K和宫本一样，都在30岁左右，而且自身还擅长三国语言。下田在美国的大学取得MBA学位后进入公司，很快又获得了外派的机会，取得了不小的成果，年纪轻轻就被提拔到本公司的经营计划部，真可谓是“才女”。下田调动到新部门后似乎很快就产生了一种危机感——大家讨论的几乎99%的内容都是在讲裁员，几乎没有人讨论关于未来的事。下田这个人，可以算得上是“行政部门的杀手”了。她和那些颇有名气的学长前辈们保持着联系，同时私底下会和经营管理部门的人一起参加酒会，似乎是为了摸清他们的真实想法。听他们说，别看平时自己全副武装的样子，在职员会议上其实很害怕被“晋升”之路上的对手，也就是其他的职员抓住弱点，所以平常都不敢说没有把握的话，但其实在非官方的场合下还是很想与大家一起讨论未来发展的。下田由此感受到了在大企业中工作的困难以及不能自由讨论的困难，同时她认为，打破这种氛围的使命正落在年轻一代职员的肩上。
“地下研究展会”在公司的同事之间颇有口碑，这也成为下田去参展的契机。她在那里遇到了不少与自己年龄相仿的工程师，感受到了他们身上蓬勃的能量，一股热血涌上心头，这是她在过去的职业生涯中都不曾体会过的。之后不久，下田和K还有宫本，三人成了意气相投的伙伴，都想要让公司认可“地下研究展会”这样一个让新事业诞生的地方。他们现在需要的，是一个可以自由参与到创造现场的空间，一个创造新事物的空间，以及一项孕育发明创造者的机制，并且该机制要得到公司的支持。关于“创造者优先”的空间和机制由谁来实施，怎么实施，三个人做了细致的讨论，并决定要把这项凝聚着“现场出发精神”的新事业孵化计划向经营管理方提出。下田有联络公司干部的门路和人脉，宫本认识很多搞发明创造的朋友，而K则掌握着世上最先进的创新管理理论和产品设计理论。长久以来萦绕在这三人心头的念想就像拼图一样，在这一瞬间“啪”地一下合上了。
公司终于也出现了变革的前兆。由于不断地裁员，公司内的不满就快要达到沸点，而矛头直指高山社长。社长表示，其实自己也同大家一样抱有危机感，并明确告知全体员工：“照这样下去，我们是生存不下来的。”不知从何时起，K刚进公司时感受到的那股员工们的自信过剩已没了踪影，越来越多的人开始直视现状，思考该如何改变公司。顺着这一趋势，以来自外部的种种援助作为支撑（也可以说是“狐假虎威”），业务时间结束后，宫本带来的工程师们和凭一己之力开拓新事业的强者们，以及各个事业部的核心商业人才，大家每天夜里都聚集在一起，面对面地反复讨论“对于想要创办新事业的人来说，公司的现行体制中的哪一部分会阻碍他们”“什么样的环境有助于加速新事业的诞生”。
在分析为何公司内创办新事业进展不顺时他们发现，虽然每一件案例都有自己的情况，但中途夭折还是有共通的原因的。大家讨论了许多课题，像是“由于事业部内盛行的垂直领导主义，公司缺少对现有事业的商业模式之外的创意进行投资的机制”“事业部内的业务化流程存在不足”“什么都习惯自家公司制造，自始至终缺乏和外界的接触”“目标销售额一开始就设定得很高，让人不敢去冒险”“不容许导致现有事业出现错误的制度成了开展新事业的束缚”等。
无论是事业部的制度、签订的保密协议，还是工作量管理，这些为了提升现有事业效率而存在的机制，虽然省下了无用功，并且防患于未然，但就结果而言，它也抹杀了让新事物诞生的留白，抹杀了发于偶然的创意。这一系列机制在短期时间内拿出成果上显得十分合理，但从长期来看，它也是使公司失去挑战新事物的活力的原因。但只要这样的机制还在那里，仅是指责现有的组织架构便没有意义，因为它们的存在都有着一定的影响。为了创造出一个能与现有机制相得益彰的环境，并且实现两者之间的联系，到底该怎么做才好？随着《设计思维》和《精益创业》之类的外国书籍被翻译到日本国内，有不少同年代的人为了能将过去自己在私底下制作的试验品公开面世，纷纷行动了起来，而这些行动者的数量已经不再是只有5个、10个这么点了。这些同龄人当中，荻野有效地利用3D打印来制作新产品的部件，大山专心研究可以有效检测脑波的设备，而且他们在各自负责的部分中都暗自做着适合商品化的调整。下田、K和宫本三人得以确定，一定有人期待着他们共同构思的机制架构的实现。
但是在过去的工作现场中，关于洗衣机等家用电器以及车辆的制造等，已经形成了一套固定的“筹措→计划→制造”的流程，与近来被广泛接受并采用的瀑布模型式的生产流程不相适应，所以不能够照搬原有的思考方式。另外，软件和云应用等将在今后变得更加重要，一个用数字化的方式打造全新的用户体验的空间，需要有可以迅速将其具体化实现的方法论。而方法论可以借鉴参考，可是让人施展拳脚的“创造的空间”却严重不足。
对于下田、K和宫本来说幸运的是，当时作为社长的高山是一名习惯直接听取年轻人意见的经营管理者。如果管理者只盯着现场的数字，那样是看不见未来的。虽然都说“新事物的诞生必然要经历大量的失败”，社长也很理解创造者的世界，但当时的环境很难让现场的声音传达到社长的耳朵里去。
大多数新兴事业都是在经营着现有事业的公司之中进行的。而像这种比较难拿出成果的项目，其实不应该在现有的组织结构之下进行，关键在于创造一个孕育新事业并加以培养的空间（生态系统）。但对一个拥有20多万名员工的大公司来说，并不存在一个以培育孵化新事业为目的的组织。
于是，下田、K和宫本为了成立一个专门以培育新兴事业（而不是作为现有事业的拓展延伸）为任务的战略部门，决定向高山社长做一个方案展示。成立该部门的目的就是要“创造一个适宜新兴事业发展的生态系统”。而正好社长自身似乎也感到有必要为创造未来而采取对策，通过定期举办“社长谈话”和现场一线的工程师交流，并在交流过程中发觉了工程师们隐匿在台下的创意。这一将培育新兴事业的对策组织化的提案，可谓是得到了天时。后来，下田、K和宫本倾注全部心力，耗时两个月之久精心准备的提案展示，经过几番讨论，终于获得了社长的认可，由社长直接管辖的培育新兴事业的商业生态系统设计部获准成立。该部门的定位是，一个用最低限度的人工费来维持运营的、支援型的、简单的人事部门，由下田担任部门领导，该部门将在充分发挥公司内人才作用的基础之上，全力支援创意孵化。部门的管理并非中央集权，现场人员拥有一定的决策权限和信息，通过网络进行联络、提供支援，根据现场的创造性和信息进行判断，迅速做出决策将变为可能。对于K来说，这次的组织构建也算是一场将复杂系统下的经营管理应用在老牌大企业身上的实验。在这个时代，大家都被网络强行相连，未来难以预测，这样的经营管理是应对时代变化的“第二阵线”。
为了扩大这次行动的影响，他们有必要更广泛地动员其他组织参与进来。为了获取保守派的支持，该如何做出主张呢？于是，下田、K和宫本注意到了“对存在意义的追求”这一点。虽然公司的经营理念是“成为世界上最自由的创造圣地”，但它却可以被人任意解释，并且在很多场合下作为一种争论被利用——这个项目算得上是自由的创造吗？有的时候还会妨碍到创造。因此，在K刚进公司的时候，不由觉得历史和传统反而成了一种束缚。“为了迎合共创时代，应该把记录在经营理念之中的‘成为世界上最自由的创造圣地’重新书写”——当下田、K和宫本满怀热情地把这个构想和具体计划向大家诉说后，所有部门都纷纷提供了援助。无论在哪个时代，根植在DNA之中的构想都拥有着吸引众人参与到其中的力量。