简介
本书全景式深入呈现了在内外部环境风云变幻、组织变革和转型的背景下，中国企业各层管理者在战略相关话题上所经历的真实挑战、纠结和困难。
基于多位管理咨询顾问亲历的中国企业变革项目和实践变革工作，本书重点为大家介绍对企业至关重要的，从思考到落地的“战略循环四重奏”，即战略思考、战略共识、战略解码和战略实施这四件大事，并着力细致呈现每件大事涉及的迷思和误区关键要点、具体做法和过程、实操中的常见问题。我们回顾介绍了一些经典的和新近涌现的战略理论流派，并穿插评述，归纳企业实战中的战略思考的要点，希望能给大家带来更多启发。
本书力图从理论到实践，为大家介绍思路和方法，提供模板和范例，分享可能出现的“坑”和应对诀窍，回放真实的案例和高管对话，帮助中国企业各层管理者和其他有需要的人士更好地开展战略考、达成战略共识、推动战略的解码和战略的真正落地实施,并真正实现企业的可持续健康发展。
作者介绍
陈雪萍
ForeSee预·见成员。30年企业管理和变革咨询经验，曾任合益集团大中华区总裁，光辉国际（KFY）咨询业务中国区副主席。操刀若干大型组织转型项目，对中国民营企业、大型央企管理体系有着深度的洞察和思考，帮助众多高管团队、业务领导人实现自我突破和转型。受邀在经管类期刊发表多篇文章分享管理思想。
部分摘录：
克尔·波特的战略理论
哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）教授也许是全球战略学领域最出名的学者和教授了，全球50大管理思想家组织（Thinkers 50）称他为现代商业战略之父。
波特教授成名很早，1980年就出版了在现代商业战略理论界具有奠基意义的经典著作《竞争战略》，1985年出版了《竞争优势》，后又在《哈佛商业评论》发表了其最有影响力的文章《什么是战略》（1996）和《塑造战略的五大竞争力量》（2008）。
波特教授的战略理论工作，开始时围绕几个重大问题展开，如“为什么有些公司比其他公司更赚钱？”“为什么有些行业比其他行业更赚钱？这对于战略制定意味着什么？”“为什么有些国家或地区比其他国家或地区更成功？这对于全球化时代的企业意味着什么？”等等。
这点很重要，其实战略思考的一个重要的任务，特别是最高层领导人的任务，就是提出一些重要的问题。这些问题如果能够发人深省、启发心智，就能对战略思考和讨论做出重要贡献。如果这些问题问得惊世骇俗、振聋发聩，甚至有可能导致重大的战略突破！
波特教授的基本观点发人深省：
● 在波特教授看来，战略的实质，就是选择不做什么
对于大量的中国企业来说，这是一个很大的挑战甚至是痛点。
过去40余年一路走来，一些中国企业面对巨大的多元化机会。有很多进入房地产、金融行业，或其他地方政府送上门来的商业机会，似乎不抓住就是犯傻！
在中国，一种重要的战略定力就是抵制众多的诱惑。
波特教授还在一次访谈中谈到了另外一种战略定力：有效抵抗资本市场对于短期利润“一根筋”式的追求。他认为，这种对于短期增长的追求对于战略和长期价值创造是有害的，他甚至强调说，短期增长的压力，是对战略的最大的威胁。在短期增长的思想和压力指导下，企业常常动作变形，偏离了自己原先设定的战略内涵，为增长而增长，为追求短期的增长而放弃了长期的战略制高点。
他进一步阐述说，在资本市场，分析师常常根据一组同样的指标来评判企业，这导致行业中的玩家都跟风学样，企业之间也不断地向所谓“最佳实践”学习，变得越来越趋同。
而根据波特教授的看法，企业在竞争中，不是要追求最好，而是要追求与众不同！
不是要在别人背后亦步亦趋，而是要走出自己的路。
● 运营效率不等于战略，战略呼唤独特活动和价值
波特教授另一个非常重要的观点就是：运营效率不等于战略！
简单地说，运营效率就是力求做到多快好省。
企业的运营由产品开发、生产制造、销售交付、客户服务等一系列基本活动组成。在这些事情上做得好，是赢的必要条件，但却不是充分条件。
在同样的事情或活动上，比竞争者做得更好，就是运营效率高，但这不足以保证长期制胜；只有选择了独特的、不同于竞争者的活动，才有可能实现战略的独特性！
诺基亚手机曾经在产品设计、生产制造、营销交付、客户服务等活动中几乎做到极致，可以说在运营效率上做到了极致。但苹果凭借一系列独特的打法，例如App的生态体系、自己开发与控制的软硬件一体化、杰出的营销方式、独特的零售体系等，为客户提供了更高的、更特殊的价值，最后作为一个手机行业的外来者、后进生“逆袭”成功！
中国企业是提升运营效率的世界级高手！我们不断跟踪竞争者动态、不断进行行业对标，经历了几十年的奋斗之后，我们已经在很多领域变得比竞争者更快、更好、更省，因此赢得了全球的认可。
那怎样才能体现战略的独特性？
◇ 人家卖酸奶，追求的是酸奶的味道、价格和包装；你如果也一味追求酸奶的味道、价格和包装，不一定能取胜。但如果能设计出特殊的活动，比如将酸奶的研发、营销、开店的所有过程发布上网，CEO本人亲笔写好多篇心得，总结酸奶的配方、研发、包装设计、生产管理，把一些用心的小细节娓娓道来，让客户感觉“好像一直在伴随×品牌酸奶的成长”，那你就创造了战略的独特性。
◇ 你招徕了大批专业人员从事研发工作，不断提高研发人员的数量和质量，以期提高研发的产出；但别人在做这些的同时，还不断建立开放式研发的生态系统，让更多的学者、研究者一起参与研发，邀请大量的客户来“共创”“众筹”产品设计方案，他们就创造了战略的独特性。
提升运营效率常常能靠模仿和抄袭实现，这将导致波特教授所说的竞争趋同。他认为，仅仅基于运营效率的竞争是一种终将导致两败俱伤的战争。在这种情况下，所谓的赢家只是资金更多、耐力更好罢了。
因此，在战略上，企业与企业家需要大声疾呼这样的口号：避免同质化、创造独特性！
● 企业需要持续的洞察力和创造性
当然，要创造独特性相当不容易，因为需要洞察力和创造性。
这个世界对洞察力和创造性的要求越来越高，缺乏洞察力和创造性，就只能模仿别人、抄袭别人，在别人后面亦步亦趋。长远来看，这样的企业没有什么前途。
但如何持续产生洞察力和创造性呢？一种方法就是要眼观六路、耳听八方，对一切新的变化保持高度的警觉。
阿里巴巴是在互联网兴起之后发展起来的；社交媒体造就了腾讯；没有智能手机的普及，就不可能有TMD（即头条、美团和滴滴）这些新兴巨无霸的强势崛起。可以想象，5G、人工智能将为世界带来更多更大的战略机会和腾挪空间！
● 迈克尔波特教授的战略“五力”模型
另外，波特教授还提出了一个“五力”模型，可作为分析框架帮助我们产生洞察力和创造性，辅助战略思考。
波特教授的五力模型，把影响企业竞争的几大重要要素系统化地描述了出来。
他指出，行业竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代品这五种力量，界定了行业结构，决定了竞争的本质。因为这五种力量作用的差异，行业与行业之间的盈利能力也存在较大差异。例如：证券经纪与交易、套装软件、医药和化妆品行业，就比航空业、宾馆业、纺织厂、石油天然气设备等行业的盈利高很多。
◇ 行业竞争者：不同行业竞争的激烈程度不一样。激烈竞争之下，行业的盈利能力就会受到打击。企业要尽量避免陷入价格战。因为这是互相摧毁、造成双输局面的打法。但企业之间为什么会打价格战？最重要的原因还是同质化竞争，即企业间的特点、优势、打法都非常雷同。在某些竞争惨烈的行业，中国市场的竞争之惨烈远远超过欧美市场。正因如此，中国企业更需要谋求战略的突破和创新，而不是用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰和无能。
◇ 客户：有些客户议价能力很强，例如像沃尔玛这样购买集中度极高的公司，对于上游的中小企业甚至是大中型企业，都是话语权很大的客户。
一个市场上，高集中度的客户常是“双刃剑”。一方面他们可以给企业带来巨大的订单，使企业能够相对专注地为数量不多的几家客户提供贴身定制的服务，并通过迭代更新、持续改进，提升服务大客户的能力；但另一方面，大客户的议价权，又有可能大大侵蚀企业的利润，而且依赖少量大客户也往往让企业容易受人辖制，风险增高。
因此，企业就需要判断并决定，是寻找更多客户以分散风险，不把鸡蛋放在少数几个篮子里，还是持续提升与大客户的建设性关系，小心呵护好少数几个篮子里的鸡蛋。
◇ 供应商：强势的供应商，也可以挤压企业的盈利空间。
越接近垄断的供应商、越拥有“独门绝技”即核心能力的供应商、越是掌握了稀缺资源的供应商，就越拥有话语权和议价权。如果企业想在强大的供应商面前赢得更多的话语权，可以先成为更好的买家，例如：付款及时、为供应商交付提供方便、参与供应商的研发过程等。但同时也需要有两手准备，防止被人“卡脖子”。华为在芯片上的长期布局，就显示了中国卓越企业的战略性眼光。
◇ 替代品：与客户、供应商、竞争者相比，替代品是相当难对付的。因为你很可能找不到或看不到敌人和对手。替代品可能悄无声息，但却来势凶猛。
比如说，假设你原来为糖尿病患者提供胰岛素注射器，多年来你不断精进、加速迭代更新，慢慢在行业中崭露头角。但你突然发现，现在出了一款新药，服用方便，可以基本替代胰岛素的注射疗法。
再比如说，有了微信之后，我们完全可以通过微信语音或微信视频与人交流，而不见得一定要用电话来达到通话目的。还有，高铁出现之后，短途飞机航线被大量取消。高铁成功替代了很多飞机的航线。
替代品难对付，是因为你不知道它会从哪里来，它一开始常常在暗处；再说也不一定能估计它的来势。因此领导者需要时刻关注全局，特别是关注现在看起来还没有关联的新技术、新变化。
◇ 潜在进入者：新进入的竞争者虽然处在明处，但当你看见它时，它可能已经把你吓了一跳。因为新进入的竞争者在长时间的潜伏、酝酿之后，横空出世，可能出手不凡。比如微信支付以方便、快捷等诸多优势极大地动摇了传统支付的根基。
任何一个市场上的玩家，都不会幼稚到认为别人不会进入。你做得辛苦，也许是你还没真正找到本质，缺乏最重要的洞见，千万不要假设你未来的竞争者也会去踩你踩过的那些坑，也不要假设别人也会花这么多钱，招这么多人，需要一段很长的时间才能赶上来。新进入者很可能看穿了你的弱点、产生了超越你的独特洞见；可能会用更简洁、更敏捷、更省钱的方法实现后来者居上、弯道超车。这种残酷的现实，也逼迫我们经常要对自己的业务做“万米高空的鸟瞰”，不断自问：未来的竞争者将怎样来攻击我们？
波特教授的五力模型，提供了一个极好的思维和讨论框架，帮助我们对影响自身生存与发展的外部环境时刻保持警觉。
同时，这一框架，也成为企业高管对竞争环境进行动态观察和评估的工具，一个促进高层团队深度交流和沟通的方法论。
波特的理论尽管影响甚广，但也不乏批判者。哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦格拉斯就是其中重要的一位。
3.1.2 麦格拉斯的“竞争优势的终局”和“战略转折点”
麦格拉斯指出，时代不一样了，我们不能再用老的模型来探讨新的世界，我们也不能再过度依赖所谓的可持续竞争优势，如果我们找不到，那怎么办？
行业不再那么重要了！过去需要进行行业分析，因为很多企业与同一行业中的其他玩家竞争，而现在是在不同行业的玩家间竞争。例如，人们在iPhone（苹果）手机等产品上花了很多钱，可能就没那么多钱去买衣服、外出就餐或者旅游了。事实上，iPhone等产品是在跟餐厅、服装或旅游产品争夺消费者口袋里的钱。
麦格拉斯认为，未来成功的企业，并不一定是那些找到了“可持续竞争优势”的企业，而是那些善于找到新点子、将这些点子变成商业概念，并加以落地实施的企业。当然到后来时机成熟时，还要与原来的业务“断舍离”。
因此，未来企业既需要建立强大的前端，不断探索和孵化新业务，又要持续建设和优化后端，对不合适的业务进行“断舍离”式的手术。这样的新陈代谢、吐故纳新，才能使企业持续升级。
麦格拉斯强调，新时代的竞争需要领导者极度关注信息的快速传递，特别是内部信息的快速传递。过去管理者和领导者会对下属说“不要只告诉我问题，要给我答案”，而今天和未来就不能这样，应该“一有问题就要马上彼此沟通，即使还没有想好答案”。整个组织需要变得更加坦率和直接，敏捷地应对现实。
麦格拉斯还非常关注战略与创新的融合。她认为，如今这两件事情越来越紧密地融合在了一起，企业要成为“创新能手”（innovation proficiency），就需要有创新基金、创新机制和创新人才，而且，企业需要系统性地通过创新建立竞争优势。
她进一步指出，创新过程中的一个障碍是业务领导者的KPI（关键绩效指标），特别是盈亏方面的指标。由于关注盈亏指标，企业的业务领导者在尝试新项目的时候难免畏首畏尾，因为新项目失败的可能性较高。因此有些企业的CEO就会配置创新基金，如果创新项目失败了，损失不算业务部门和业务领导者的；而创新项目成功了，成绩就算相关业务领导者的。