简介
《管理哲学必修课(套装6册)》包括了《经营为什么需要哲学》《管理十诫：影响你一生的管理哲学》《万达哲学：王健林首次自述经营之道》《智慧与魔咒：塔勒布的黑天鹅哲学》《六项精进》《经营十二条》六册书籍。
作者介绍
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈;并创造了日航历史上最高的利润。这个利润率也是当年全世界航空企业中的最高利润率。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。
1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。目前全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”;并创设“京都奖”;被誉为“亚洲诺贝尔奖”。其主要著作有《活法》、《干法》等。;纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)，一生专注于研究运气、不确定性、概率和知识。他既是文学随笔家，又是经验主义者，又是理智的数理证券交易员，目前担任阿姆赫斯特马萨诸塞大学随机科学系教授。他的畅销书《随机致富的傻瓜》以20种语言出版。;王健林，男，1954年10月24日生于四川省广元市苍溪县，1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。;唐纳德·基奥 ，1981—1993年，任可口可乐公司总裁、首席运营官和董事会成员;1993年起，任投资银行艾伦公司的董事长;2004年，他再次当选可口可乐公司总裁。在他的运营及管理下，可口可乐公司奠定了如今的发展模式和规模。
他曾在多家知名组织担任董事，包括伯克希尔·哈撒卫公司、麦当劳公司、华盛顿邮报集团、家得宝公司以及亨氏公司。;曹岫云，暂无译者详情。;蒋旭峰，新华社华盛顿分社记者。外交学院硕士毕业。生于浙江杭州淳安千岛湖畔，喜欢游山踏水，寄情文字，乐读中外古今图书;闲暇时参与编译出版的作品有《巴菲特传》《管理十诫》《追逐日光》《最危险的总编辑》《德鲁克日志》等数十种。从2010年8月底赴美，专访过佐利克、斯蒂格利茨、朱民、林毅夫等国内外知名人士。;璩静，暂无译者详情。;严冬冬，暂无译者详情。
部分摘录：
创新是企业家精神的核心 2010年，《中国企业家》杂志携手中国科学院研究生院共同举办“中国企业家走进校园之创业故事汇”系列访谈报告活动。王健林受中科院研究生院和《中国企业家》杂志社邀请，主讲“中国企业家走进校园活动”第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700多名学子参加了此次活动。王健林从自己的创业故事讲起，结合创业过程阐述了对企业家精神的四点体会：敢于创新、诚信为本、持之以恒、履行责任，并对年青一代寄予厚望。
感谢中科院研究生院和《中国企业家》杂志，给我这个荣幸，让我来主讲“中国企业家走进校园活动”的第一站。如果企业家的创业过程和经验能激发前来听课的同学们，促使日后出来一批企业家，意义就非常大，所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过程，谈一谈对企业家精神的领会。
成功的道路有千万条，结果一样，但过程和方法不一样。所以不管听哪一个企业家讲课，也不管他有多么好的过程和经验，都只能作为参考，只能吸收他的某种精神，不能照搬，否则将无法成功。我曾在多次演讲中说过，千万不要迷信那些所谓的“创富百招”、“成功绝招”，这类东西是不好使的，成功要靠自己钻研、琢磨。先简单介绍一下万达集团。万达集团成立于1988年，我是这个企业的创业者。万达集团发展到今天，形成了五大产业 ：一是商业地产，目前规模亚洲第一，持有开业和在建商业物业1 200多万平方米，如果按现在的速度发展，4年左右万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一；二是高级酒店，目前拥有开业和在建的五星级酒店近40家，是中国高端酒店投资规模最大的企业；三是文化产业，内容很多，电影院线、收藏、演艺等等，其中最著名的是万达电影院线，拥有72个电影城、600多块银幕，规模中国最大，今年占整个中国市场的16%，目标是2012年做到1 200块银幕、40亿元的年收入，进入全球电影业的前列；四是连锁百货，虽然起步比较晚，只有三年时间，但是发展速度快，已经开业26家店，到2012年可以做到中国百货行业第一；五是旅游度假区，这是万达新创的一个产业，我们联合五家中国顶级民营企业一起做，包括联想、泛海、亿利等。虽然时间很短，但我们已在中国做了四个旅游度假区，这个行业是世界上最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1 200多亿元，销售额750亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100亿元，在中国所有企业中能排到前30名，不过前面的都是国有企业，民营企业中纳税是中国第一。
下面讲一讲我的创业过程，有四点体会。
一、敢于创新 万达发展到今天，成功最核心的原因是勇于创新，可以说，万达22年的发展史就是一部创新史，就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。今天你们学校的记者采访我，问我对创业有什么忠告，我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功，创业可能100个人中有90个失败，但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业，创业的人越来越少，创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字，说是清华北大64% 的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64% 的毕业生选择创业，中国才有希望，因为不管经济规模多大，如果科学界不出大师，经济界不出世界级的企业家，就不能说真正强大，中华民族也不能立于世界民族之林。
万达的创新过程总结起来就是四步棋，叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。
1. 搞旧改 万达1988年成立的时候，国家对房地产行业是严格控制，审批非常严格，整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业，是区政府与另外一家公司联合成立的，开始连注册资金都没有。我找了家担保单位，借了100万元，除去利息，实际拿到的就50万元。那个时候什么都要票，买粮食，除了钱以外还要有粮票，所以搞建设，除了有钱之外，还要有计划指标。计划指标由谁下达呢？是国家计划委员会，现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间，什么项目也没有。要想办法让大家活下去，我就去找当时主管城建的副市长和规划局长，我说不管在什么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。他们说那好，有个地方你们可以干，市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差，连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所，厕所掏一次大粪，整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口，形象非常难看，政府多次想办法，找了三家国企，国企进去一算账，净赔钱，谁都不干。市长见我主动找上门，就把这个地方给了我们。当时公司人不多，40多个人，我回去和大伙商量，都觉得不行，本身自己没多少钱，另外别人算了都赔钱，我们就能挣钱吗？我当时请了几个专家，大概算了一个账，这个地方的开发成本是1 200元一平方米，而当时大连的房子最好的地方只能卖1 100元一平方米。后来我就说，卖1 100元赔钱，咱们卖1 500元、1 600元不就挣钱了吗？但那个时候凭什么卖这么贵，我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言，开发开发，不开怎么能发呢！那时30岁左右，年轻，也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。当然，胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后，就研究怎么样使房子多卖，搞了几项小小的创新。一是做明厅，那个时候建房子是没有厅的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。二是做洗手间，那时有规定，县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间，计委还叫我提供购房者的名单，想知道是不是都是干部，我也没听，反正我就搞了。三是上铝合金窗，20世纪80年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招，赞助了一部香港电视连续剧，那个时候港台剧火得不得了，我跟电视台谈，我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助，播出前和一结束都给我们弄个广告，结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来，一个月时间，1 000多套房子全部销光，价格卖到当时大连市最贵的1 600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润，公司一下子就好了，拿到了超额利润，但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个纪录，成为在全国第一家搞旧城改造的企业。
2. 跨区域 万达发展了一段时间以后，一年有20多亿元的销售额了，在当时已经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事们讲，要到外面去。那时有一句话，“东西南北中，发财到广东”，去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东，话都听不懂，去了以后，人家觉得土老帽来了。但是我觉得一定要走出去，只在家门口不叫汉子。于是我们就去了广州，成立了一个公司，也是借别人的指标搞项目，尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是锻炼了我们的勇气。一个北方的企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对较高的地区搞项目，还能赚钱，说明这事可以做，不是很难的事情。这个项目的成功，极大地鼓励了我们企业走出去的勇气。到1998年，万达开始全面地在全国扩张。因为这件事情，万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企业。发展到今天，万达也成为中国房地产企业当中跨区域城市最多、开发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市，每年有2 500万 ~3 000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步，也许万达今天可以做到50亿元，但也就是家区域公司，是个家门口的公司。
3. 创模式 什么叫创模式呢？就是我们发展到2000年后，企业也做到差不多80亿元、100亿元，在全国就已经很大了，全国也有知名度，再加上我在20世纪90年代的时候又赞助了一个足球队，足球队又所向披靡，企业很有影响力。但是我就始终有一个忧虑，因为民营企业那个时候不像现在，还有社会保障，不管什么企业，只要按月交社保，退休可以有养老金。医疗也可以交钱，有医疗保险，大病可以得到救治。那个时候除了机关干部，国有企业都没有保险。当时弟兄们越来越多，2000年也有一两千个弟兄跟着我干，因为我声誉比较高，也有一些机关的官员，还有一些位置比较高的知识分子，到我这里来了。我就老是忧虑，我说，大家跟着我干，有一天一旦这个项目停止了，或者全国出现大的经济周期，这个钱不好赚了，怎么办呢？退休了大家到哪儿去领养老金哪？有了病，怎么去报销医药费呢？当时尤其有一件事情给我一个警醒，我们公司有一个员工生重病，当时需要打一种针，一支2 000多元，药也很贵，用不用？这人是创业元老，我说多少钱都花，那个时候医药费花了100多万元，最后延续了一年多的生命，家属很感谢，不打这个针可能马上就完了。我就在想，一个人就花了100多万元，这以后怎么办，就是想得坏一点，不能说大家今后都有病。我就想这个问题，当时还不是想得像现在这么伟大、这么理想，要做全球领先企业什么的。那个时候就简单地想，我要为弟兄们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的事，我当时就提出，万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司2000年年初开了三整天的会议，我说，你们就给我想，每个人提意见，保证长期、稳定，达到这两个目的就行了。有的说做医药业，说什么的都有。说来说去，大家最后思想趋于一致，做制造业。我那个时候已经有三个制造工厂了，有一个电梯厂，跟外国合资的，有一个超市公司，还有一个变电站设备厂，也是和外资合资的，这些企业效益还不错，但是发现了问题，没有技术，没有研发力量，每一个新产品都要重新和外方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中，大家的意见趋于一致，还是做一个收租物业，第一，盖收租物业的房子我们会吧，起码一半的功夫会了，至于商业物业招商或者设计，咱们慢慢再学。所以直到今天万达的所有多元，叫相关多元化。要是搞收租物业，不能搞小的，要搞大的，向世界500强收租，这才成。所以我们讨论三天以后，做了一个决定，做大型的商业物业，招世界500强和一流的国内企业来做租户，保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后，我们在2000年搞了第一批6家购物中心，叫单店，一栋楼。紧接着在2002年又做了第二批6个店，我们叫作组合店，就是几栋楼组合在一起。那个时候已经做电影院、做超市、做百货，但是相互没有有机的联系，也没有什么商业设计。到2004年的时候，我们摸着诀窍了，然后成立自己的规划院，进行很好的商业设计，设计完了以后，先去找商家谈判，叫订单商业地产，也是从订单农业、订单工业借鉴来的，先招商后设计、后建设，从此规避了浪费、无效，包括谈判风险等。我先跟你谈好，再来建，既规避了风险还安全。到2005年的时候，我们又提出了新的概念，叫城市综合体，有商业中心，有五星级酒店，有写字楼，有公寓，有住宅，所有东西综合在一起，做城市综合体。这个综合体是万达集团在全球的一个首创，这个模式的创造和创新，使万达在市场上获得了一个绝对优势的地位。最近一两年，才有企业在模仿，做得好不好、像不像咱不说，起码在相当长的时间里，没有人做这个东西。因此，我就获得了市场上独占的一种优势，叫议价权，还不说叫定价权，是叫议价权。哪个地方政府要请我去，你的地得给我便宜点，不便宜我不去，或者我看好这个地方我就能要，这种市场上的优势确定了，使万达今天发展速度极快，获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛，光今年开业15个万达广场、7家五星级酒店，明年会有18个万达广场、12家五星级酒店开业，以后可能每年20个广场、14~15家五星级酒店开业的速度，创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结舌，都觉得不可思议。在所有的创新当中，我自己觉得，商业模式的创新是最重要的，比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡，大家都卖咖啡，但是我把它做成标准化，一个招牌，一个口味，就成了星巴克。那汉堡包多简单哪，但是你把它标准化，然后再加上管理和组织模式，就成了麦当劳。所以同样做一样东西，你把商业模式的再造和组织模式的再造创新研究好了，竞争优势就有了。
4. 做文化 万达成立之初，因为个人兴趣原因，我就开始搞收藏，现在我在中国近现代字画的收藏方面，应该说成了这个行业当中的老大哥。在收藏方面我们也给国家做了很多贡献，代表国家先后出席几次境外文化交流活动，在国内也举办了若干次画展。2006年的时候，我们又决定做电影院线，其实我的初衷还是想做房东，和美国时代华纳签了合资协议，因为国家不批，没成。又和上海广电签署了战略合作协议，但上广电一换总裁，也不干了。没办法，万达只能被逼上梁山，自己开始搞院线。结果万达搞院线的当年，2006年就实现了盈利，这几年我们在这个行业做到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了，今年我们已经做到了600多块银幕、70多家电影院，明年大概有两三百块银幕，近30家影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入的2倍，利润是行业平均的3倍。
除了这个以外，我们在今年还做了一个更大胆的举动，成立了一个演艺公司，是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成立，做什么呢？做类似于拉斯维加斯的那种秀，拉斯维加斯做了一个O秀。今年9月16日，在澳门开了一个水舞秀，这个投资是非常巨大的，剧场要投资一二十亿元，演员也是不可比拟的，必须是会杂技，会跳水，还会舞蹈的这种，大概2 000个座位。这一个秀的收入，按照我们保守预测在国内大概一年可以收到5亿 ~6亿元。我相信在2014年，在武汉和西双版纳这两个秀开业以后，万达对中国的文化事业，尤其是演出事业会是一个巨大的推动和创新。
文化这个东西，大家可能一开始觉得，它可能不是很赚钱。错。所有的行业都是有天花板的，文化产业是没有天花板的，只要你做得好，它的盈利空间是无限的，而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我相信，万达做了这个创新，一定会成为万达今后一二十年，甚至更长时间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事，万达20多年走下来，其实就是走了四步，但是这四步每一步都是一个巨大的跨越，就是创新使企业获得了