简介
本书作者王钺曾在国际管理咨询公司担任高管，拥有20年实际管理工作经验。作者基于其工作实践和思考，总结出一套战略管理方法论：
战略管理=（战略规划×战略解码×战略执行）领导力
本书详细阐述了战略三环的具体应用过程，提供了各种管理工具、表格与流程，并精心编写了30个实战案例，可作为战略管理的实操指南。
本书提出的战略三环方法论，融合了战略咨询与企业内部战略管理的实战经验，并提供大量真实案例和工具指引，易懂易学。
本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了像许多战略管理类书籍那样，走入过于理论化的误区。其次，这套方法论所集成的内容，大部分基于国际管理咨询公司与中外知名企业的实践，既有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑，避免了完全独立创新的试错风险，可以让读者放心地学习与应用。在本书中，首先梳理了关于企业战略管理的整体思路，同时也能让读者形成或优化自己的方法论；其次帮助企业高管团队形成共同语言，便于他们在企业战略管理过程中高效沟通与达成共识。对于还不具备战略管理责任的经理人员来说，阅读本书，主要是理解企业战略的由来，能够把握自己在战略分解与执行过程中应该起到的作用。对于众多管理咨询公司与培训公司的专业人士而言，本书除了让他们强化方法论与工具应用，更重要的是理解企业内部“战略解码与执行”过程中的诸多细节与困难，让他们以后能更好地与企业沟通，从战略管理全过程提供专业价值，而不再局限于战略的前端。对于商学院的教职人员来说，鉴于书中分享了不少近期的真实案例，不妨把本书作为那些企业战略管理的经典大作在中国市场落地的补充参考。
作者介绍
王钺
做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEO。
1976年出生于贵州安顺。广东外语外贸大学管理学学士、新加坡国立大学商学院MBA工商管理硕士。
历任部队军官、国家公务员、外企经理人、国际管理咨询公司高管、民营企业CEO、创业公司创始人。
在韬睿咨询（Towers Perrin）、合益集团（Hay Group）等国际管理咨询公司从咨询顾问成长为大中华区副总裁，客户包括华为、腾讯、平安、华润等中国头部企业，也包括众多细分领域的领先企业。
曾在广东东菱凯琴集团担任常务副总裁，负责集团战略管理与投资、人力资源，以及分管高分子材料和电子商务等下属子公司，推动子公司新宝股份上市并担任董事。
现自己创立管理咨询公司，并担任多家公司的常年顾问和企业教练。
擅长于集团化企业的战略管理、商业模式构建与优化、组织与人力资源变革、领导力等专业领域。兴趣广泛，致力于推动中小企业的发展从而为中国强化产业竞争力与社会进步做出贡献。
部分摘录：
市场的总容量
市场既可以指区域市场，也可以指某个产业，或者特指某些客户群体的总需求。市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。之前听过一些企业家的说法：“我这个行业市场容量比较小，但是我做到行业领先也还是可以的。”这个说法现在来看未必站得住脚。如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空间。原因有二：第一，因为客户需求的变化或者科技的进步，某些市场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）、光学相机、传统的刷卡机、感光胶卷、摩托车……这类的例子数不胜数；第二，当下某些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域，挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，比如在互联网巨头杀入影视制作领域后，光线传媒、华谊兄弟等原来的行业领先者的市场份额被迅速抢走，业绩下滑，最终只能被迫采取和BAT战略合作的方式以保住生存命脉。
大的市场不但给企业提供了不断规模成长的机会，而且它还有可能不断变大，给企业提供最理想的持续成长空间。制定战略时，忽视规模的重要性而把自己定位在“小而美”或者“精品店”是非常危险的。从全球范围看，只有极少数的细分市场能让市场参与者在不追求业务规模变大的情况下存活下去。比如创新药领域，只要发现了针对肿瘤疾病的某个重要靶点，并研发出有效的药物，受到专利的保护，就能让一个小的企业组织拥有长达十年的生存机会，之后该企业如果能持续创新开发原研药，其生命曲线就可以不断延伸。这种情况主要出现在某些知识高度密集、受到专利保护、企业核心竞争力体现在特定人才能力（尤其是创意）的行业，如管理咨询、广告创意、影视编剧等。以麦肯锡为例，历经90多年，它在全球管理咨询领域已经是“一哥”，但是一直无法登上《财富》500强的榜单。管理咨询是企业服务的细分，而战略咨询又是管理咨询的细分，由于对高素质顾问的高度依赖，顶级战略咨询公司的营业额只能在百亿美元之内徘徊，相对于培训、财会审计、猎头招聘等其他企业服务属于比较小的细分领域，更不用说相对于金融服务、医药、零售、能源、互联网等这些超级大市场了。所以，德勤重新进行了战略定位，原来的会计师事务所不再满足于在会计及审计领域竞争，瞄准的是更大的全球企业服务市场，积极通过并购的方式把自己打造成企业服务的超级平台，获得了不断快速增长的空间。
身处小规模市场，即使已经是这个池塘里最大的鱼，成长性也天然具有很低的天花板，是资本不青睐的。企业长期缺乏增长，长期来看，人工、能源等成本要素的价格是上涨的，这就意味着盈利空间被压缩。同时，优秀的人才不甘心留在一个没有成长性的企业里，因此人才也会流失。做企业如逆水行舟，不进则退。从长远来看，缺乏专利的保护、不具备成本转嫁能力、得不到资本的助力，这样的“小而美”就是无法持续生存的伪命题，面对残酷的竞争想要独善其身就过于理想化了。打一个比方，一家做牛肉面的多年老店，配方独特，口感上乘，追求品质，拥有一批高忠诚度的顾客，那么老板是否就可以安安心心守着这个店做下去了呢？当然不可以。首先，他要面对同一条街上不断开张的品牌连锁餐馆的竞争；其次，他要面对逐年上涨的店铺租金、食材采购价格以及几个伙计的工资与社保；最后，最令他头痛的是，当美团这样的巨头来跟他谈合作时，他要么接受26%以上的高额分成，导致利润降低甚至无钱可赚，要么就要面对美团动用流量来扶持街对面的竞争者，从而被打压的挑战。在这种情况下，有良心的老板如果要坚守品质，不去干偷工减料的事情，就会发现生意根本无法为继。这就是香港这些年众多百年老店相继倒闭关张背后的原因。
分享一个“不断寻求更大市场空间”的真实案例。
国内某家上市公司之前的主营业务是小型发动机。1990～2010年，因为国内的环保政策宽松，各种小三轮、小型农用车对廉价发动机的需求一度井喷，企业迎来了黄金发展阶段。效益好到什么程度呢？企业所在城市2/3家庭的收入或多或少源自这个企业。但是，随着环保标准升级和排放监管趋于严格，这个当年百亿元级的市场迅速萎缩，而该企业一直满足于在市场中占据10%的领先份额，没有及时采取措施，未通过技术升级和新产品开发去拓宽市场边界。直至2015年，企业开始从侥幸心理中醒悟过来，发现传统市场的萎缩已经不可挽回，就急着想进入千亿元级的农机市场，以找到10倍以上的成长空间。然而，传统发动机业务节节下滑、库存高企带来的经营亏损和现金流危机，导致企业已经无法为进入新市场进行足够的先期投入，企业只能采取砍掉严重亏损业务、收缩市场、大幅裁员和组织收编整顿等手段来“过冬”。我记忆颇深的一个场景是，当我作为咨询顾问访谈该企业当时的管理团队时，我问其中某事业部的总经理：“你们之前预见到市场会快速萎缩了吗？”该总经理回答：“只是有些感觉，但是觉得我们作为龙头问题不大。”我继续问：“那你能判断你们这块市场有触底的可能性吗？”他犹豫了一会儿，回答说：“不知道。”当时我的心就凉了。根据我掌握的情况，企业的这些战略制定者在日子不错的时候，根本没有把时间和精力花在“田间地头”，基本没有认真去了解市场和调研客户需求变化，从而寻求切换到更大市场的可能性，而是每年满足于与经销商的各种关系往来，以及选择性地听取与向上汇报所谓的市场好消息。最遗憾的是，即便企业重金聘请了麦肯锡做进入农机市场的调研，但企业已经错过了进入市场的最佳时机。没有相关的技术和市场储备，在严重亏损和现金流吃紧的情况下，仓促进入新市场，反而交了更多学费。
在市场容量测算上，其实企业并不需要做到麦肯锡式的精准。我的经验是，中国总市场容量够大，很多生意起步面对的就是最低亿元级，只需要进行这是十亿元级、百亿元级、千亿元级还是万亿元级的大级别判断即可。
某家主板上市公司的主营业务为特种车。历经10多年发展，它的防弹运钞车已经做到了中国的行业第一。然而，这个行业的市场容量并不大（见图3-1）。按照2020年的最新行业数据，市场价值大致在10亿元级别。该企业2019年销售约1500辆，占据了30%以上的市场份额，长期处于市场第一的位置，但是营业额一直徘徊在3亿多元，增长已经面临瓶颈。雪上加霜的是，随着电子支付的兴起和流行，防弹运钞车的市场需求在逐步下滑，企业将面临“池塘变小”的危机。在这种情况下，即便仍然是池塘里最大的鱼，又有什么意义呢？