简介
职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。从脸书的实习生到管理几百人的团队，朱莉·卓走了一条不寻常的晋升之路。刚移民到美国时，朱莉·卓对《星球大战》《E.T.》一无所知，对“硅谷”也只是字面上的理解。25岁的朱莉·卓一跃成为脸书的产品经理，她盯着一长串的清单——从招聘到解雇，从发送邮件到组织会议，从产品到营销——其中上千个待解决的问题让她感到焦虑和无所适从。她开始思考自己的晋升，如何应对和解决这些难题。如今，她管理脸书的团队近10年，她带领团队设计的界面，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色图标就能使用。
她明白了其中最重要的一课:优秀的管理者是后天塑造的，而非天生的。《硬核晋升》直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出了一个智慧清单：
如何化解危机而不是让状况升级。
如何降低认知偏差，列出自己的关键词清单。
如何合理并定期地给出“行为反馈”。
如何倾听并与团队成员沟通。
如何将团队合作转化为价值。
硅谷大为赞赏的经理人养成法，拆解4种晋升管理者类型，见招拆招
学徒型：你经理管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。
先驱型：你是一个新团体的创始成员，并且你现在对这个团队的成长负责。
新老板型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。
继任型：你的经理决定要离职，你来接替他的位置。
作者介绍
[美]朱莉·卓（Julie Zhuo）在上海拥挤的弄堂里长大，12岁时移民美国，毕业于斯坦福大学。
从脸书公司的工程类实习生到25岁成为经理，现任Facebook产品设计副总裁。作为硅谷的产品设计高管之一，她领导的团队开发了全球数十亿人使用的受欢迎的界面。朱莉·卓经常在她的博客“镜中之年”及《纽约时报》《快公司》上撰文，谈论科技、用户体验和领导力。
部分摘录：
每当有新的经理加入我的团队，经过几个月的相处，我最喜欢问的问题总是：“什么工作比你想象中更具挑战性？哪些工作实际上比你想的容易？”
当问到第一个问题的时候，一位经理笑了，然后引用了我们办公室墙上的一张海报上的话：“每一天都感觉好像是一周。”他的回答变相表达的是：“有太多需要学的了，你会感觉忙得不可开交。”
对于有什么比想象中更轻松这个问题，答案不尽相同。有一名从“独立贡献者”转成经理的人告诉我，他非常高兴，因为他已经认识团队的每一个人了，而且熟悉他们具体做什么。一名刚加入公司的经理告诉我，她刚来的时候总是问些傻问题，但她的同事都一一回答了，他们人很好。
无论你是怎么成为经理的，恭喜你，因为这一点是不变的：某些人——有可能是很多人——相信你，并相信你有领导一个团队的潜力。这也是你此时此刻读这本书的原因所在。
你的路径通常是以下4种之一。
• 学徒型：你的上司管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。
• 先驱型：你是一个新团体的创始人，并且你要对这个团队的成长负责。
• 新领导型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。
• 继任型：你的经理决定离职，你来接替他的位置。
根据你的路径不同，在你上任的前3个月，你将会碰到或难或易的事情。选择下面属于自己的冒险经历，更多地了解可以期待什么。
学徒型 随着团队的扩大，会有机会需要新的经理。我和我们团队的领导者丽贝卡一起见证了团队的成长，意识到在团队规模翻倍之后，我们需要更多的支持。
如何发挥优势 一般来说这是最容易转型成为一名经理的途径。因为你的经理已经在管理这个团队了，并且非常了解每个人。一般而言，你会比通过其他路径晋升到经理位置的人获得更多的指导。
当我刚开始做经理的时候，丽贝卡给了我一个名单，然后说：“我觉得这些人应该在你的团队里。”现在回头看，可以看出她当时在规划我的转型时是多么用心。她让我从少数几个直接下属开始做起来，她觉得我可以管理好这些下属，并且她也付出了努力，以保证我从一开始就做得很好。（包括帮我和那个从第一次“一对一”开始就对我持怀疑态度的直接下属建立很好的关系。）
在我担任经理的最初几个月，丽贝卡一直帮我分析问题。如果我不太确定该如何回应一个要求，或者我还没准备好应该如何应对某种情况，她都会告诉我该怎么做。如果你作为一个学徒，转型成为经理，那么你应该和你的经理一起制订一个联合方案，来帮助你启动。需要讨论的问题包括以下几点。
• 我一开始的工作范围是什么？随着时间的推进，你预期我的工作范围会如何变化？
• 如何通知大家我转型了？
• 关于我将要管理的人员，我需要知道些什么？
• 有哪些重要的团队目标或者流程，是需要我特别留意，并且助其往前推进的？
• 如何定义我最初3个月和6个月的成功？
• 我们两个如何就任务分配达成一致意见？
你会感觉到什么能成什么不能成。因为你已经能站在第一线的视角观察你的团队如何运作——会议是怎么开的，决策是怎么制定的，你的团队成员都是什么风格，等等。你是带着丰富的信息进入经理这个角色的。
在你开始做经理的时候，有一件非常有用的事，就是列一个清单，写出当前团队状况中你觉得特别棒的地方。每个人都能和睦相处吗？流程高效吗？你的团队是出了名的严格并且能做出高品质的产品的吗？
然后，再写一个清单，列出可以改进的事项。你的团队会谨守截止日期吗？工作重点是不是在不停地变化？是不是每周都有一个没人想要参加的冗长会议？
这两个清单就给了你一个很好的方向——哪些应该改变，哪些不应该改变。你不需要去修缮那些没有问题的方面，但是你也不应该故步自封，严守着“一向如此”的做法。毕竟，这就是你获得这个职位的原因！花点时间反思那些最重大的改善机会，可以让你懂得如何更好地帮助团队提高业绩。
由于你了解情况，因此你可以快速进入角色。和空降的经理相反，你已经对团队有了很好的了解——不仅仅关于它如何运作，还有它的目标和正在进行的项目。因此，你不需要花很长一段时间来倾听和学习，就可以更快地发挥作用。
需要注意什么 与前同事建立新关系可能会使对方感到尴尬。以前，你只是团队中的“独立贡献者”。现在，你是领导，这意味着你和团队成员的关系可能会改变。当我开始做经理时，我发现了以下几个具有挑战性的方面，尤其是与那些成为我下属的朋友之间。
扮演教练的角色 你现在的工作包括理解你以前的同事的职业目标，了解什么样的项目符合他们的优势和兴趣，他们需要什么帮助，以及他们的表现与期望值的差距。起初，当你问朋友或前同事“你在一年的时间内想要努力获得什么”或“你认为自己的优势是什么”的时候你会感到很奇怪或者不自在，尤其是当你们以前没有谈论过这些事情的时候。
但即使他们会觉得尴尬，也必须进行这些谈话。试着了解你的新下属在乎的是什么。向他们反馈他们哪里做得好，哪里可以再努力（在后面的章节中会具体介绍）。把自己想象成一个教练，去支持和帮助你的员工实现目标。
进行困难的对话 以前，我在给同事反馈工作时，不敢批评他们，只能小心翼翼地提出建议：“嘿，这只是一个想法，但你考虑过……吗？”我知道，最终他们还是会自己拿主意。后来，当我成为他们的经理之后，我发现虽然很有必要改变方式，但仍然很难改变这种心态。
经理与下属的关系不同于同级关系。你现在要对团队的结果负责，包括在团队中做出的所有决定。如果有什么事情妨碍了重大目标的实现，你就需要迅速而直接地解决它。这可能意味着要给下属不好的反馈或采取狠招。你需要对团队的结果负责，你越早领会这一点，就越容易进行这种交谈。
有的人对你区别对待，或者不肯再与你分享信息 当以前无话不谈的同事在我成为他们的经理后突然不愿意再和我交流时，我感到很惊讶。当他们为工作努力、烦恼或者跟团队其他成员意见不合时，他们不会再告诉我。如果两个人正在吐槽的时候被我撞到，他们就会停下来羞怯地看着我。我发现自己无法像以前一样清楚地了解周围正在发生的事情。
然而，随着时间的推移，我认识到这是正常的。我的下属在来打扰我或者偶遇我的时候会小心翼翼。在这种关系中，我是应该更加努力地建立与他们的信任关系的那一方（下一章的主题）。
平衡“独立贡献者”和管理层的工作是件棘手的事。作为一名学徒，你很少会从一个大团队开始。你很可能会从少数几个下属开始，慢慢管理更多人。这意味着，在早期，大多数新的学徒型经理也承担了“独立贡献者”的责任。除了支持别人，你自己也还在卖柠檬水。
我认为这是一个很好的安排。一开始，我很害怕当停止设计工作时，会慢慢失去自己的技能，这会让我更难成为一名有效的领导者。可惜，我和我见过的几乎每一个学徒型经理都犯了一个错误，就是我们还是继续努力做着“独立贡献者”的工作，甚至超出了我们所能承受的量。