简介
随着中国经济快速发展，越来越多中国企业在达到一定体量后，面临进一步的业务拓展和转型，涉及跨区域、跨国开展业务，这时企业相关人才的招募、培养与转型就成为企业实现成功跨越的关键。然而，大部分企业在实践中发现，人才培训投入不少，却收获寥寥。
作为稳健发展、一步步突破原有格局的标杆企业，华为的实践值得学习：华为能取得今天的成绩，华为大学与战略预备队功不可没，它们的成功就在于走了一条与众不同的“训战结合”之路。
训战源自解放军，根植于业界学习与发展的科学方法论，发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践。它伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验，被证明是加速关键人才培养、提升学习转化和效果的行之有效的方法。
本书还原了真实的训战，并回答如下核心问题：
什么是训战？训战提出的业务背景是什么？它被赋予了怎样的使命？
训战是如何提升学习效果、加速关键人才培养的？
训战适用于哪些业务场景和需求？怎样在一开始就将学习和人才培养项目对准企业的顶层业务需求？
开展训战结合的学习或人才培养项目时，那些关键技术方法（例如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等）应该如何运用？
随着技术发展，训战的可能演化路径和样貌会是怎样的？它们会带给我们怎样的启示？
本书分为三大部分，即基础篇、实操篇、升华篇，适合想要深入了解和借鉴华为训战结合方法论，把业务赋能、人才培养和学习项目设计打磨得更接地气、更具实效的读者。
作者介绍
庞涛
华为大学原高级学习专家、华为训战一体学习设计方法论及组织经验萃取专家，美国人才发展协会（ATD）课程设计认证培训导师，高管商务演讲教练。
在华为期间负责华为核心业务领域培训和人才培养体系搭建及复杂学习项目设计，曾主导和负责华为终端及运营商交付团队多个精品线上线下混合式学习项目设计开发。
加入华为大学之前，曾任职宝洁、谷歌、嘉士伯啤酒等跨国公司业务管理及培训、人才发展管理岗位。
部分摘录：
、工程师、副所长，并于20世纪80年代转业到深圳创业。由于军人出身，他的很多名言名句都跟军事有关，铿锵有力，极具传播效果。例如，外部听得比较多的有“让听得见炮火的人呼唤炮火”“黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的军校”；内部耳熟能详的用于鼓励团队协同的有“全营一杆枪”“四组一队”，以及鼓励集中资源搞攻坚突破的“范弗里特弹药量”等。
很多人，尤其外媒借此攻击华为的管理不透明，华为跟军事机构有千丝万缕的联系云云，其实都是无稽之谈。将军事思想和军事概念融入商业，不但华为如此，中国的许多企业都是这样，这甚至是世界通行的做法。
任正非生于1944年，是中国当代企业家中的楷模之一。有媒体统计过，中国当代企业家群体中，有军人背景的占30%以上。除了任正非，柳传志、王石、郑永刚等都是其中杰出的代表。原因何在？除了军队强调执行和纪律，军旅生涯的耳濡目染也培养了他们硬朗的作风和果敢的品质。同时，这些企业家也对强调令行禁止、高效执行的军事化管理文化和思想推崇备至。
如果再打开一层思路放眼全球，我们会发现军事思想与商业的交融其实是世界通行的做法。企业界近年的热词“VUCA”，最早就是在20世纪90年代由美军首先提出的，用于形容冷战后这个动荡多变的时代；而业界闻名的ADDIE课程设计方法论，也是加涅和美国陆军在1975年合作的产物。另外，美国500强企业的CEO里来自西点军校或者有军队服役经历的也不在少数。其实原因很简单，战争是人类体能与智力竞争的终极形式，而军队是人类组织动员形式的极限，瞬息万变的战场环境与企业今天复杂的竞争形势高度相仿，所以军事领袖与商业领袖在本质上有很多类似的地方，而军事领域的思想也就为企业经营提供了源源不断的智慧。
所以，像任正非这样工程兵出身的优秀企业家，很自然地会借用军事领域的思想和术语打造自己的话语体系，进而影响华为的管理和人才培养。就是在这个背景下，训战结合成为他在内部对华大不厌其烦的叮嘱和期望。2013～2014年，战略预备队机制的酝酿和推出，为将这一理念发展成一整套方法论提供了契机。
战略预备队的推出 跟训战结合一样，战略预备队更是一个彻头彻尾的军事概念，它是指当战争进入关键阶段时，由最高统帅部直接调配使用的后备机动部队。最著名的战例就是苏联卫国战争时期的莫斯科保卫战。在苏德在莫斯科城下展开攻防拉锯的危急时刻，由莫斯科周边的14个师以及从远东运抵前线的30个师组成的战略预备队，在1941年11月7日红场阅兵结束后，就身披战袍直接开赴战场跟德军作战。由于这支精锐后备力量军突然加入战局，胶着的态势向苏联红军一侧逐渐倾斜，最终导致了德军防线的崩溃，苏联最终取得了这一关键性战役的胜利。
2013年，华为创立满25年。一方面，由于4G网络的建设基本完成，华为原来的主营业务——运营商业务进入平稳增长期；另一方面，随着华为进入越来越多元和复杂的业务场景，如终端业务、云业务等，这将导致华为一部分业务领域出现人员和能力过剩，而另一部分业务领域则出现人员短缺和能力不足，因此必须有一种机制来缓冲这种业务起落和人力消长的结构性矛盾。
同时，业务放缓与转型对华为原来以“管理为中心”的大团队作战方式提出了挑战，因为原来大家都是螺丝钉，在总部强有力的指导和支持下开展工作，而现在，华为需要逐步培养一个又一个的“以项目为中心的”专业能力方阵，在需要的时候它们要能像特种部队一样迅速补充到战斗一线，其成员需要像水一样流动起来，循环赋能。
于是，为了应对以上问题，战略预备队的提法浮出了水面。2013年，任正非进一步明确了战略预备队的定位。任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话中提到：“解决方案重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务……实际也是一个培训中心，不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。”
这传递了华为一贯的管理要求，即队伍是在战斗中打出来的，而不是在培训中培养出来的。华大要承担的重装旅赋能培训也只是战略预备队提炼和转化知识的一个过程，是战略预备队从实践中来到实践中去的一个环节。这个循环赋能的过程同样考验了企业对业务蓄势以及人员转型持久的耐性。正如在2016年战略预备队向任正非述职时，任正非说的：“战略预备队是一个长效机制，不只是三年，过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性，我们是在继承性的基础上不断改良前进，循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。”
所以，简单来理解，“战略预备队”是为了配合华为向以“项目为中心”的战略转型建立的一种内部人才储备、锻造和流动机制。
这里补充两句，任正非和华为考虑问题一贯立足于长线思考，稳步推进。战略预备队虽然是在2014年正式推出的，但是其前身却可以追溯到2008年金融危机之后。那时已有后备队和人力资源池等实践和做法，有兴趣的读者可以自行查找相关资料进行了解，在此不再赘述。
然而，战略预备队作为一种极具华为特色的人才循环赋能和练兵机制，急需找到一个有坚定信仰、有成熟能力的赋能主体来贯彻落实，而赋能的过程离不开一套完整的方法工具来指导和支撑。于是，焕然一新的华大站在了华为大舞台的中央，被赋予了全新的历史使命。
华大的定位和能力转型 华大成立于2005年，是国内最早挂牌成立的企业大学之一。任正非早在2006年前后就用“黄埔军校”，以及“力争成为‘将军的摇篮’”来勉励华大。然而，其实在2009年之前，华大并不是今天的全心服务业务赋能的定位，而是跟国内很多企业大学别无二致，主要立足于做通用精品课，把主要精力放在领导力和员工核心素养的提升培训上。
其实企业大学的定位并无绝对高下之分，但华为是一家极其务实的企业，华大当时的实践被认为严重脱离业务当期的主要矛盾，因此很快招致了激烈批评。据当时的员工回忆：“任总召集华大骨干座谈大发雷霆的场面至今仍记忆犹新，连一根针掉在地上的声音都能听到。”在这之后，华大迅速做出了调整，开始紧贴业务，对准关键区域、聚焦关键项目，做了一批树立口碑的经验收割项目，如广东C网的案例总结，以及一线急需的新生代业务管理者的精品学习项目，如FLDP（一线管理者能力提升项目），在管理层和重要的地区部迅速树立起标杆影响力。
这样，到了2013年战略预备队酝酿成立时，华大终于初步具备了相应的能力。于是从2014年起，解决方案重装旅、客户线重大项目部、项目管理资源池三大战略预备队正式上马。华大获得了巨大的发展机遇，全盘接手战略预备队的赋能，华为30多个战略预备队马不停蹄地组建和运转起来。这其中战略预备队成员的入池、出池，一年带来的集训人数高峰时期达到了3万人。按照任正非的提议，华大必须对内收费，坚持收支平衡，因为“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷地调用，直到你累死”[1]。
华大在这种高强度的业务锤炼下不断壮大和
