简介
在经济发展的大环境下，市场竞争愈演愈烈，各个企业都面临着机遇和挑战。尤其是对于初创企业，业务和产品创新固然重要，但若没有过硬的销售能力，存活下来的机会微乎其微。越来越多企业和管理者也意识到销售是推动企业发展的核心能力之一。 《B2B销售原理与实践》从整体出发，不仅全面介绍了专业B2B销售的工作原理和方法，更融入了作者超过三十年的一线销售与管理实践。 《B2B销售原理与实践》共分为11篇：历史篇引导读者了解认识销售工作的历史；专业篇澄清了销售的本质以及长久以来的误区；供应篇则从了解自家供应商入手，明确销售人员与供应商的关系；客户篇通过对企业客户复杂性和购买行为的剖析，阐释了以客户为本的经营理念与方法；领地篇详细地解读了如何通过领地工作，磨练销售人员的业务管理能力；赢单篇分为两个部分，从“道”与“术”两个维度展现了销售人员迈向成功的关键；绩效篇，深刻解读了与销售人员密切相关业务与经营目标，让读者了解如何获得更多回报与晋升；满意篇突出客户满意在B2B销售中的重要性，同时介绍了客户满意管理方法与技巧；竞争篇则帮助读者真正理解竞争的意义以及掌握竞争的手段；个人篇为本书的总结，清晰地列出了15个成就销售人员的个人特质。 此外，众多从销售一线走出的知名专家与高级管理者也在书中分享了令人受益匪浅的真知灼见和经典案例，相信可以年轻的从业人员少走弯路，更好地拥抱销售工作，成为一名真正的专业人士。
作者介绍
张烈生 IBM原副总裁，全球300人高管小组成员，协助CEO推动业务创新。1984年至2008年，先后创建IBM华南地区分公司、IBM大中华区直销市场部和IBM大中华区市场部等部门，以及负责IBM大中华区金融事业部、IBM芯片科技事业部、IBM香港/澳门地区和IBM全球服务部的整体业务，几乎覆盖IBM全部业务。 2008年至2016年先后出任SAP中国和Entrust Datacard中国区CEO，负责管理区域内所有业务。从IBM初级销售代表，到负责全面综合业务的职业经理人，再到创业导师，经历了三十多年的市场变革，是真正了解销售理论、销售思维和拥有丰富实战经验的职业经理人。
部分摘录：
经典案例 银行“即时发卡”，销售人员的创新 本部分本文内容由全球领先的安全证卡科技解决方案企业的资深销售总监M先生撰写。M先生是资深的科技从业人员，曾在多家知名IT企业负责销售管理工作。由于案例发生相对近期，不便公开名字，以免对业务造成影响。案例中对过程的描述，旨在重现现实环境中客户和销售的互动经过，是教科书式的销售案例。 E公司是一家全球知名的安全证卡科技公司，我加入的原因是为了推动一款创新的解决方案。对我而言，面向“刚需”销售现有产品只是“人有我有”，经常沦落成价格竞争。销售新“东西”虽然难度更高，但策略空间更大，有机会制定游戏规则，往往能带给客户颠覆性的业务价值，是年轻销售人员扬名立万的好机会。而我就是喜欢这种挑战和它带来的成就感。 布局：了解“即时发卡”，寻找商机 一直以来，银行卡（包括借记卡和贷记卡/信用卡）都是“批量制作”的。所谓“制作”，就是把个人和账户信息，以不同方式关联和记录到某一张卡上，使它成为持卡者独一无二的卡。基本来说，这包括以凸字或印刷方式把信息展现在卡面上，同时在嵌入的芯片和磁条上录入相应的信息，这样持卡者就可以放心使用（还有其他安全、加密和防伪的工艺和科技，此处就不一一赘述了）。 至于“批量”，则是把制作过程分为若干工序（例如打印凸字、芯片录入等），然后通过大型智能制卡设备，以流水作业方式将所需的工序完成。银行会定期将要制作卡片的用户信息加密后批量送到制卡中心，然后由中心排期处理。 “批量制作”的好处是单价低廉，特别适合银行大量发卡时使用。而且这种制卡方式已经沿用经年，技术也经过不断打磨，已臻化境，国内外的制卡生态系统也运营得成熟有序，一切都看似完美。不过就在这个时候，E公司美国总部却率先发布“即时发卡”解决方案，彻底改变了“批量制作”的观念。 “即时发卡”的做法是美国的一家银行首先向E公司总部提出的。由于美国的银行卡（尤其是信用卡）市场非常饱和，银行希望求变提升客户“办卡”体验，以“即时”作为卖点来吸引客户。E公司经过一番研发之后克服各种安全问题，推出的分布式解决方案上线后大受市场欢迎，银行的开卡率和卡片激活率都有了很明显的提升。受到鼓励之后，总部把中国定为战略市场，要求尽快突破。 可是两国市场情况有所不同，国内借记卡数量庞大，银行为了方便快速发卡，会将预制（卡面设计、卡号等）的卡片存放于分行，等待用户开户时将信息现场关联（卡面上不印持卡人名字信息），也号称“即时发卡”。至于信用卡方面，我国人均卡量只有美国的1/3，潜力巨大，但是忌惮于发达的第三方支付手段，银行方面也不敢轻举妄动。如何激发本地市场的需求是我们的第一道难题。 立项：挖掘痛点、激发需要、论证需求 在科技创新上，国内的A银行走得比较快，而且在发卡规模方面它也是遥遥领先。以A银行作为突破市场的“灯塔”客户（像“灯塔”一样为其他指明方向），顺理成章地成了我们的目标。我们先对A银行的发卡方式和场景（如新卡、遗失补卡、损坏换卡等）进行分析，梳理了相关的业务流程，挖掘出以下我们认为能够驱动需求的客户痛点。
虽然当前的借记卡不强制要求印刷持卡人姓名，银行可以在分行现场利用预制卡片，通过后台关联信息的方式，实现变相的“即时发卡”，但是这种方式无法即时满足客户在补换卡时“换卡不换号”（持卡人在换卡时希望沿用已有的卡号）的需要。这种需要在过去并不多，但随着第三方支付的蓬勃发展，快速变为一种“刚需”（因为持卡人要把卡号和支付方进行绑定，换卡时会需要重新绑定，给用户造成麻烦）。 随着预制的卡种越来越多，安全风险和工作量也越来越高，这引起了不少诟病。 随着年轻人进入主流卡片市场，对个性化卡面设计的需要日益增多，“批量制作”的方式难以满足。银行需要考虑如何提供卡片的个性化设计，否则可能会丢失年轻客户。 为了提升开卡率和激活率，信用卡业务的拓展非常适合“即时发卡”模式。当前利用“批量制作”的发卡周期动辄十天或两周，严重限制了业务部门的获客能力。 很多便民服务都要通过银行的联名卡来处理或提供，需要在分行网点开展补换卡业务。 接下来，我们需要把这些痛点转化成为客户对“即时发卡”的业务需要，于是便开始和客户多部门（包括个人银行部、信用卡部及机构业务部等）进行密切沟通，在确认上述痛点之余讨论改善的思路和方法。通过一系列的拜访，我们成功地唤醒了A银行业务部门对业务流程中痛点的重视，以及对“即时发卡”方案的兴趣。大家意识到“即时发卡”方案有着以下优势。
可以通过该方案优化客户服务，从而提高客户的忠诚度并由此提升银行品牌优势。 可以拓宽银行的获客通道，增强了银行销售人员进行交叉营销的能力。 “即时发卡”可提高银行对发卡的管理及监控，即能提升风险控制，降低冗余的管理成本。 业务部门对“即时发卡”的需要已经凸显，我们进一步着手推动A银行业务和科技部门联合进行“立项”，进而把需要转换成对外的购买需求。这是一个复杂又困难的过程，至少需要以下几个步骤。
技术验证：通过实际功能模拟或操作，从技术上验证供应商提供的方案是可行的。 业务部署计划：业务部门需要提出基于该技术的部署计划，包括数量、方法、日程表及部署范围。 投入费用估算：根据部署计划中的信息，估算投入支出，并需要分析投入产出比（ROI）。 业务立项审批：根据以上所有，经多个部门从业务价值、技术可行性、业务风险、成本等角度，决定是否立项。 E公司的其他专业团队迅速分工合作，从多个方面协助我们与A银行展开了上述步骤的推进工作。搭建演示系统、制定专门的解决方案、提供部署及执行计划咨询等。经过几个月紧张而忙碌的工作，却一直未等来客户立项的好消息。 我们奔走各部门了解原因，最后发现由于“即时发卡”项目牵涉的部门太多，考虑各有偏重，尽管都觉得是件好事，却一时间难以协商出一致的结论。商量之下，我们得到客户方面的建议——直接由公司CEO出面拜访能够拍板的银行主管。这一招果然见效，在双方充分交流利弊之后，A银行的“即时发卡”项目终于立项成功。 招标：建立竞争优势、制定游戏规则 A银行的采购过程需要遵循采购规定，委托专业招标公司公开招标。虽然前期的立项工作让我们占了先机，但公开招标从来都充满变数，偶有不慎就会前功尽弃。要在众多对手中胜出，避免陷入恶性价格竞争是我们的另一项重要工作。 我们熟知A银行的科技采购流程，是由业务部门提出采购需求，科技部门提出技术需求，采购部门根据市场调研选取合格供应商。而供应商则需要提供解决方案加上产品样机供技术部门测试，待合格后正式报价应标。在产品测试之后，连同我们一共有6家供应商测试合格，得以进入投标过程，可谓热闹至极。 当我们看到标书后，都松了一口气，因为标书中的技术需求非常贴近我们的解决方案。我们之前努力灌输和展现的技术和功能亮点，大部分都被客户“嵌入”了标书，这就意味着其他对手难免会在技术方案中丢分。但我们绝对不能放松警惕，我们成立了投标小组，仔细分析标书中所有评分的关键点，并和其他对手逐一比较，理清优势及劣势。 我们的优势集中在先进的解决方案、成熟的技术和贴近客户需求等，而劣势主要集中在服务网络和价格。由于我们是一家外资企业，在国内的服务网络有一定的局限性，服务成本也相对偏高，再加上进口商品的税费等，服务网络和价格将是我们胜出的关键。在慎重考虑之后，我们决定引进本地合作伙伴来降低成本，利用其覆盖更广的网络提供价廉质优的服务。 应标报价方面，目前国内有两个不同的方式，一种是唱标报价，即每个供应商只能在投标现场公开报一次价格，另一种是竞争性谈判，允许供应商多轮报价。 此次招标采用对我们比较有利的唱标报价的方式（减少恶性竞争），尽管如此我还是要求销售人员做足功课。首先收集对手的报价历史，分析报价区间，其次根据投标的评分规则估算出自己可能的得分，最后考虑在立项时了解到的预算情况（立项的功劳），做出综合判定，决定我们的投标价格。 在投标中，仔细通读标书是非常关键的，历史上发生过很多因标书不符合规定而遭遇废标的情况。我们绝不允许这样的事情发生，对投标文件进行多次审核，包括标书所列的所有要求项、自行附加说明件、盖章签名情况等，在确认无误后方才封标。 唱标结束后我们知道胜券在握，因为威胁最大的低价竞争者为了符合标书的指标需求，被迫改变产品，也导致报价上调。一周之后，我们收到中标通知书。在耕耘一年之后，我们赢下了A银行“即时发卡”数百家分行网点的“灯塔”项目。 交付：满足期望、实现多赢 在与A银行的合同签订后，项目进入了实施阶段。很多销售认为项目进入实施阶段后就和自己关系不大了，我不认可这个想法。任何客户合作机会都来之不易，需要好好经营，一方面要熟悉客户，了解包括人和业务的各个方面，同时也让客户了解自己和背后的公司，只有在建立信任之后才有后期合作的其他可能。项目的实施，恰恰是销售人员和客户互相了解和建立互信的好机会。我要求销售团队在项目实施过程中尽量协助客户和实施团队沟通，提供帮助，建立感情。 在客户经营方面，销售的真正意义是在过程中实现价值的“双赢”甚至“多赢”，这样客户才会与销售人员和他的公司长久合作下去。就拿这个“即时发卡”案例简单说明，销售人员和E公司固然因为实现销售结果而获得了利益，A银行也因为新的解决方案增加了获客和服务能力，并提升了品牌信誉度，甚至对于客户中参与的人员来说，他们在业内和行内都参与了一次金融创新，为自己个人的职业发展添砖加瓦。至于我收获的则是来自成功推动创新产品的成就感。 经过3个月的项目实施，A银行的“即时发卡”业务进入试点营业。如我所料，A银行对这项创新业务十分重视，在宣传上颇下功夫。当初我选择A银行作为“灯塔”客户就是看重他们在银行界的影响力。在我的三年规划中，第一年的破冰之旅就是寻找优质目标，不留余力地将其发展成为标杆客户。果然在此之后，“即时发卡”业务的推广变得一马平川，银行客户慕名找上门来的不计其数。
