简介
真相往往是灰色的，世界上没有那么多非黑即白。
但是选择一定是非A即B的，没有第三个选项。
很多时候我们无论认知多高，面临的是必须作出决策。所谓黑白决策，并不是对和错、好和坏的决策，因为这太好决策了，而是指两个或多个都可行方案的优势选择。
书中共介绍了六条决策法则，即波士顿决策法则的六大支柱，缺一不可，多一也不可。其理论与方法涵盖了社会科学与经济学两大领域，以帮助读者面对更多复杂性问题。无论是个人成长还是企业管理，都需要我们具有黑白决策的能力，这是一种在混沌中清晰思考、敏捷决策的进阶思维。
作者介绍
【法】伊夫·莫里欧（Yves Morieux）
·波士顿咨询集团董事
波士顿咨询集团华盛顿办公室的高级合伙人兼董事总经理，波士顿咨询集团组织研究所所长和波士顿咨询集团研究员，同时也是美国、欧洲和亚太地区跨国公司和公共部门实体的高级主管，并就一些公司的战略和组织变革提供领先的研究和咨询。
·面对复杂性的独有理论
在《哈佛商业评论》《经济学人》《华尔街日报》《快公司》和《世界报》上曾发表有关组织管理的文章。
部分摘录：
六项简化法则概述
法则一，了解个体行为规律。我们认为管理者要真正去理解员工行为，他们这样做的原因是什么，同时要避开那些类似硬性方法和软性方法的陷阱。在这些理解的基础上，管理者便可遵守其他简化法则来进行管理干预。
法则二，注重整合的作用。这一法则指出，要赋予业务单元和个体以权力，增进其相互之间合作的意向；强化整合者的角色，使组织中的各个成员都能在相互协作的过程中获益。
法则三，提高可控因素的总量。这一条法则将向管理者展示如何去创造新的权力，而非仅仅转移现有权力，从而使企业有能力去有效动员人们来满足复杂性挑战中的多重绩效指标要求。
法则四，多元化目标与自主性环境。在这条法则和第五、六条法则的影响下，企业将创造出高效自主性的工作环境，来确保人们保持个体自主性并投入到服务集体的工作中去，从而解决复杂性问题。管理者可通过设立多元化目标，消除内部垄断，移除部分资源等方式来达到这一目的。
法则五，展示行为的未来隐患。这条法则并非依靠监督、标准制定或鼓励措施等方式——而是利用了时间的自然力量，来建立直接的反馈循环，在驱使人们做好当下工作的同时，还能确保一些对后期有深远影响的绩效指标要求得到满足。
法则六，建立间接反馈循环。这条法则从根本上改变了从目标设定到评估的整个范围内的管理方式，使个人乃至团队发展成具有信息透明化、开拓创新性以及壮志雄心的企业成员。
我们制定出这些简化法则，目的是创造出一种大环境，在这种环境下，每个人将能够最大限度地在组织中发挥自主性，做出判断，投入精力，并利用这种自主性来服务企业。通过践行这些法则，企业将能够营造出一种氛围，即每个个体在企业中的最佳生存之道就是相互协作。换句话说，这些法则有助于企业管理者以一种更有效的方式去组织和管理人员，使相互协作成为有利于个体发展的行为，成为人们的“合理性策略”。我们并非通过强加正式的指导方针或业务流程来达到控制员工的目的；相反，在这些法则的影响下，员工将能够一起去协力完成工作，制定出创造性的解决方案以迎接复杂性带来的挑战。在这种简单法则形成的合作模式中，无论何时，人们之间都是互利的；即使无法预先判断正确的方向，他们也能在其他人的鞭策下去找到对的解决方案，来达到绩效指标的要求。面对业务复杂性问题，你也可以选择忽略或者放弃，这也是个简单的方法——简单却十分不成熟——这样做无疑是在把企业推向深渊。所以你必须足够聪明，并且善于利用他人的智慧。你必须分辨出业务复杂性的表现，并以某种方式将其简约化——利用人们的智慧和判断。你需要激发人们的自主性和相互协作性，将二者相结合，便能够达成理想目标。
为什么一定是六项法则，不能再少了吗？答案是不能。这六项法则缺一不可，它们相辅相成；任何一项法则都有其存在的必要性。反过来讲，在我们遇到的案例中，所有解决方案都建立在这六项法则相结合的基础上。与此同时，也并没有必要再去加入更多法则。这六项法则相结合，好比一组精简有力的武器，可为企业应对复杂性挑战带来极大的帮助作用。
我们设计前三项法则的初衷是，通过为人们提供相关知识、发挥空间、权力和合作资源，为他们创造出能够调动智慧和精力的有利条件。其中，第一项简化法则是关于理解员工行为以及其背后的原因。第二项法则是关于如何利用权力去促进合作。第三项法则是关于权力的产生。这三项法则为个体自主性创造了条件；在同他人相互协作的过程中，人们依靠自主性所发挥的效能将得到大大提升。
而在第四、五、六项法则中，我们给管理者的建议是：无需增设额外的组织结构或监管部门，亦无需添加绩效指标或者鼓励措施，只要尽可能地暴露人们行为的后果，在工作中嵌入反馈循环，来驱使人们去正视复杂性问题，依靠自主性去同他人协作。其中，第四项和第五项法则意味着创建直接的反馈循环，这些循环在本质上是嵌入工作流程和工作活动中的。第四项法则中的直接反馈循环创建在相互依赖性的基础上，可以说是立足于空间之上的。第五项法则中的反馈循环是立足于时间上的，对员工的奖惩情况取决于他们完成当下工作的同时是否也能够满足日后业绩的要求。若工作流程中不允许直接反馈循环的存在，那么就需要通过评估的方式进行管理介入来作为最终手段终结该流程。这就是第六项法则的作用。
总而言之，前三项法则是在利用群体效应创造有利条件，使人们能够更好地发挥其自主性来投入工作、做出判断；后三项法则在驱使人们将自主性发挥于服务群体的工作中去。不同于那些预设的固定业务流程和组织结构，也不同于那些非正式的、寻求共识的组织之间松散的妥协性合作，人们在相互协作的过程中将产生更加广泛的解决方案，只要他们将全部精力和智慧投入其中，必然会得到最优解决方案。
我们称这些法则为简化法则，并不意味它们很容易付诸实践。这些法则的成功应用需要管理者以不同以往的方式去思考和行动。管理者也不应当单纯地将追求简化的管理方式设为目标。我们真正想表达的是，在这些法则的帮助下，管理者得以采取简约有效的方法，来应对企业管理中的复杂性问题，并最终达到为企业创造竞争优势的目的。
六项简化法则的科学依据
这六项法则以社会科学的基本发展为基础，其理论支持最早可追溯到赫伯特·西蒙和托马斯·谢林的理论研究。1978年，由于西蒙对组织内决策过程的研究，获得了诺贝尔经济学奖；谢林因其在冲突和合作方面的博弈论研究，也于2005年荣获该奖项。西蒙以一个全新角度在人类认知过程方面以及个体如何决定与行动方面进行了一系列研究；而通过谢林的研究，我们能够更好地理解个体之间的互动以及这些互动对总体结果的影响——事实证明总体结果往往与个体意图大相径庭。此外，米歇尔·克罗齐耶和罗伯特·阿克塞尔罗德的研究也对本书有巨大的贡献。克罗齐耶的职业生涯开始于对二战后美国劳工运动的研究，在此之后，他创建了一种叫作组织战略分析的新型方法。阿克塞尔罗德是一位政治学与公共政策教授，通过他的研究，我们对协作有了更深层的理解——协作是一个进化的过程；他创造的某些概念，也是本书中简化规则的理论基础。
在这些理论的发展过程中，形成了一系列关于企业管理的新观点以及关于人类行为的深入见解，这些观点和见解与如何应对企业管理复杂性的问题有着密切的联系。例如：
· 人的行为具有策略性。为了实现特定目标，人们有策略性地去适应所处环境（从博弈论的角度来讲）。他们或多或少能够意识到这个目标的存在，若要确认该目标，则可以通过仔细研究其行为来做出判断。在这方面，我们可以认为，个体环境下人的行为常常是一种合理性策略；人们的行为背后总是有“合理的解释”（即最具解释力的原因）。
· 正式的规则和流程并不会对人们的行为产生预期的影响。相反，人们会积极地理解规则，并将其作为实现目标的手段。规则是次要的，重要的是人们使用规则的方式。
· 协作不仅仅意味着某种理所当然的价值或目标（即人们“作为一个团队一同工作”的愿望）。协作是一项复杂的社会过程，容易实现，也极易破碎。企业必须创造出适宜人们协作的环境。
· 权力不是必要之恶，也并非约制的源头。权力是组织中个体的关键资源，是调动集体行动的关键资源。
这些概念是六项简化法则得以应用并获得成效的基础，尤其是在所有传统管理方式已无法应对复杂性问题的前提下。关于这六项法则，我们的重点是使这些概念具有可操作性，即帮助管理者将这些法则应用在企业的日常运营中。企业可将这六项法则作为实践的指导原则。由于所有关于绩效的问题都源自人们的行动、决定和互动——也就是本书提到的“行为”——在此前提下，这六项法则得以为应对生产力、创新、增长和文化转型等一系列组织挑战提供坚实基础。
准备开始吧！
本书将分别通过一整章的篇幅来介绍每一项简化法则。在这六项法则的帮助下，管理者将能够真正达到管理的最终目的——尽管管理工具还是那些常用的战略制定和组织设计，但是结果将卓有成效，不同于以往。这些法则将帮助管理者在企业中培养人们的自主性和相互协作性，以有效地处理业务中的复杂性问题，并抑制企业复杂性的滋长。最近一些管理类书籍都在提倡管理者去创建出新的角色，而本书的不同之处在于，我们很少关注个体动机和一对一交流的心理问题，相反，大环境管理以及企业、工作单元和团队之间多重交互所产生的集体属性（例如生产力、创新等），才是本书关注的焦点。如今，人们开始提出一些关于自组织系统和管理学的终结等言论。在此需要明确一点：我们坚信，管理在企业中始终扮演着重要的角色。不过，我们的观点是，那些在不同时代、简单的商业环境下发展而成的传统管理方法已经过时，很快将会被时代所抛弃。
