简介
几乎所有独角兽企业都采用了合伙制。同样，合伙人之间的纠纷对企业造成重大损失的案例也屡见不鲜。好的合伙制可加速企业成长，坏的合伙制则是一颗随时可能引爆的炸弹。
美国著名商业咨询师戴维·盖奇致力于调解合伙人纠纷，从成百上千的各式各样的案例中汲取了足够多的经验和教训，总结出这份建立、启动和持续发展合伙制企业的基本指南。
本书不避合伙关系中的个人风格、价值观、权益分配等敏感话题，清晰地指出合伙人潜在冲突的来源以及解决冲突的方法。书中建议在确定合伙关系之前，合伙人必须签署一份《合伙人原则》，对将可能会所有问题以白纸黑字的方式摊开，共同商定解决方法，从未合伙制企业保驾护航。
这份《合伙人原则》详尽而繁琐，却不可或缺。具体条款以及设定此条款的缘由，书中均有详细说明，是合伙制企业必备的实用框架。
作者介绍
戴维·盖奇（David Gage）心理学家，商务调解专家，世界著名的咨询公司BMC商务协调公司创始人，全美著名私立大学美利坚大学商学院兼职教授。
部分摘录：
第一章 合伙关系的机会与风险 “合伙关系”是当今商业环境中广为流行的用语，极具魅力。手机移动运营商想成为我的合伙人，为日常交流提供便利；凯萨医疗的私人医生想成为我的合伙人，为健康保驾护航。
相信企业业主对此类说法再熟悉不过：成为客户的合伙人，成为雇员、供应商的合伙人，甚至是成为竞争对手的合伙人，你将受益良多。合伙人一词的滥用，早已脱离了其最初的含义，合伙人原指在商业领域两人或两人以上一起合作、各显其才，共投资金、共担风险。大家一同协作、不惧风险，建立持续发展的公司。
本书主要讨论商业合伙人，暂不论述其法律范畴的意义。他可能是合资企业的合伙人，或与你共同拥有置业，又或是百老汇音乐剧的联合制片人。无论是以上哪种情况，他们对合作伙伴都负有责任，任一方的行动对另外一方都会有影响。合作关系其实是一种心相的外在显现，你和搭档同一舟，共浮沉。
合伙经营方式广受欢迎是有据可循的：相对于独自创业，合伙协作更容易成功。一种是集思广益而创业成功的合伙企业，一种是颇具传奇色彩却要独自披荆斩棘的个人企业，前者数量远高于后者。在《商业周刊》杂志评选的“年度发展速度最快”的百强企业中，2/3的公司为合伙经营，此外，每年的“年度诚信公司”名单中占多数的也是合伙经营企业。大部分效益良好的公司也是合伙制公司。
学术研究也证实了合作的重要性。来自马奎特大学创业研究中心的学者们曾对一份样本进行调查，该样本涵盖了近2000家公司，学者把绩效位列前排的归类为“高速发展”公司，敬陪末座的归类为“低速发展”公司。在高速发展公司中，独立创业者仅占6%，合伙经营企业的比例则高达94%，而且很多合伙经营公司有三位或三位以上合伙人。与之形成鲜明对比的是，在低速发展公司中，半数为独立创业经营者。
一些世界著名的优秀企业会以公司创始人的名字命名，表示缅怀：比如威廉·休利特和戴维·帕卡德（惠普HP）；查尔斯·道和爱德华·琼斯，还有未被人提及的第三位创始人博格斯·特莱斯（道琼斯指数）。
有些合伙公司的起源则不一定容易辨认。世界上最大的存储系统制造商EMC，1979年由理查德·埃格“E”和罗杰·马里诺“M”创办，第三名成员“C”则未实际参与企业创立；万宝盛华集团被誉为全球公司中雇员最多的企业，由阿龙·施恩菲尔德与爱尔默·温特共同创办；康柏电脑是三名得州仪器工程师的心血之作；英特尔的戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯；家得宝（美国家居建材用品零售商）的生身之父伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克。特别提下微软，人们一直认为创始人仅是比尔·盖茨，实际上还有保罗·艾伦。合伙经营的企业名单还在持续增长中。
大家趋之若鹜的光环：公司所有权 人们当合伙人是为了能拥有一家自己的企业。合伙经营中，很多人不是完全控股，对他们来讲，占有比例多少并不是关键，关键只要有这家公司股份就好了。成为合伙人，赋予你对这家公司的所有权；对企业而言，合伙人则能提供发展所缺少的资源：金钱、专长、策略、技术、人脉、设备、专利等。
为何那么多人想开办公司呢？答案是自由。上班为别人打工，总是受限不自在的。合伙经营，仍需要对其他合伙人负责，算得上相对自由，但若比起受雇于人，合伙人可是无拘无束多了。
对另外一些人来说，开办公司则起因于创造欲，通过它实现自己心中的一份事业。还有一部分人没有那么堂皇的原因，认为开公司最重要就是赚钱。合伙经营中，若是把赚钱列为目标将会在大家协作过程中埋下隐患。以增长个人财富为首要宗旨的合伙人有义务详细阐述他们的动机，只关注自己钱袋的人所做出的决定，未必是有利公司或者能使合作伙伴们受益的。
合伙的益处 比起单打独斗，作为合伙人参与公司运作所获得的收获更多。很多人更倾向与人共担责任，有的企业属性恰恰需要不同的人担负责任。举个例子，医生就常要集中商议，轮流候命，分摊职责。再者，根据利益和能力不同分摊任务，对公司发展好处良多，工作环境也将更令人愉悦。
合作关系让人们有机会尝试无法单独去做的事物，或者让当前事业更上一层楼。众人拾柴火焰高，商业机会也随之增多。企业高层，合伙人倾注各家智慧，只要彼此间不发生人际冲突（某些专家称之为情感矛盾），有着数名合伙人的公司在思考深度和战略高度上大多都优于独立创始人的公司。合伙企业可以发现更多的机会，特别是在如今的市场环境，速度是决定成败的关键。
从心理学角度上说，作为企业共同所有者，有合作伙伴意味着有人能和你一起分摊精神负担，让你产生安全感，降低风险，有种“我们在同一条船上”的感觉。独立创始人公司抱怨最多的就是没人可以理解自己经营企业所面对的重压，即使是他们的配偶也只能够在精神上表以同情，若不是企业所有者之一，无法真正体会创立、运营一家公司的艰难坎坷。有的人惧怕独立创业，但有合作伙伴后，也能够泰然处之了。
合伙人的益处 他能够分担责任和义务；
非你强项或兴趣所在的工作，他可以代替；
开辟了新机会，带来更大的成功，而这些机会多是超出你个人能力范围；
更快速地把握时机；
在企业高层，不再独自感受高处不胜寒，而是平等的合作情谊；
在企业高层，能够产生1+1>2的效果，做出更正确的决定，为企业发展助力。
有的人选择合伙经营是因为这种方式比自己一人创业更有趣，如果强制要求只能一人当老板，他们就放弃不做了，开办公司的费用、压力、焦虑，也认为没必要去体验了。他们的看法是：经营企业，有人可以与你平起平坐，相互间不受对方管控，远比雇佣关系有意思。
创造协同作用 合伙经营最大的优势就是创造出1+1>2的可能，集思广益不仅能延续企业生命还能发挥更大的潜能。
英拂者公司就是一个很好的例子。该公司位于美国佐治亚州，1977年，由实验室研究员韦恩·拜耳塞迪创立，主要生产他所研发的杀虫剂和家居用品。韦恩在实验室研发产品方面很有建树，但他需要别人帮助做市场推广和销售，否则产品无法实现落地。于是他分出股权引入杰姆·比格斯作为合伙人，负责市场推广，当然韦恩可以招聘一名销售经理来达成这个目的，但他希望对方能与他一样，愿意为公司做奉献。
随着公司的壮大，他们又发现了新的短板，需要第三个人来处理行政、财务问题这些相对缺乏技术性、要耐得住性子的工作。于是，又稀释股权给了新合伙人爱德华·布拉什。三人就像三脚凳的三只脚，稳固了企业的经营，若少了一只脚，企业便会失去平衡而倒下。他们携手把英拂者公司做得风生水起，假设三人独立创业，数家公司规模之和也无法与英拂者抗衡。1997年，三名合伙人把公司出售给国民服务公司。
合伙人也可以利用彼此的不同之处来实现协同效应。菲利普·希金博瑟姆，来自斯帕坦堡的一名牙齿矫正医师，优秀且精力旺盛，他的诊所已经接纳不了更多患者了，如果要继续发展就得引入新的矫正医师。他希望找到自己可处得来，对方也满意自己的伙伴，产生协同作用。希金博特姆叫我帮他做两份个人性格和价值观剖析，一份他自己，另外一份针对候选合伙人埃里克·尼斯，借此推测是否能成为好搭档。测试结果显示他们的价值观十分相近，个性却大为不同。测试共有四个类别，他们在前三类别的选择几乎一致，然而第四类别则完全相反。测试定义希金博特姆为极感性之人，尼斯为极理性之人。这二者区别显著，关系到你是如何看待世界，对自己周遭发生的一切的看法，最后影响到你与别人的交流。
在这种情况中，关键是：两个不同风格的人一起共事，是会壮大公司还是会相互伤害？最终能发挥协同效应抑或是纠纷不断？在第八章中，我会详细论述，一般来说，若两人的风格差异越大，产生的积极化学作用越明显，当然，发生冲突的潜在可能性也越大。希金博瑟姆立即和尼斯讨论了剖析结果，根据这个结果，他们研究出彼此性格不同在将来日常工作中会有什么影响，如何把这种不同转化成优势，若是个性的差异妨碍了双方的合作该如何处理。
希金博瑟姆选择邀请尼斯参与他的实际工作。看到希金博瑟姆对待工作是如此的用心、周到而细致，尼斯决定和他一起工作。他们合作关系进展得如何呢？希金博瑟姆表示，“我们的合作非常融洽，不同风格的人一起共事，利远大于弊。我有时会对患者感到抱歉，这种情形屡次发生，而其实无须如此”。有些人同情心过于泛滥，导致自己陷入麻烦。尼斯的加入可以理清事实，防止希金博瑟姆的同情心被人利用。
合伙人可以通过多种方式来实现协同作用。只要合伙人愿意去寻找彼此的不同点或相似点，把不同之处转化成互补优势，最终就能产生1+1＞2的效果。不过，并非所有合作关系都能如我们所愿。
合伙人关系的风险 定义合伙人关系是否成功取决的因素有很多——合伙人日常的幸福感、财产保证安全感（多是房屋贷款）、荣誉感、退休后的满足感，成员内心的安宁更是重要指标，所以说合伙经营是具有风险的。几年前《公司》杂志曾经对商务人士进行调研：问合伙经营是否为不明智之举？其中三分之二的人持肯定态度。当问及原因时，给出的理由是合伙经营时发生“冲突不可避免”和“期望难以实现”，他们不喜欢这样。美国明尼苏达大学学者调研发现，在家族式企业中也有类似情况。约有一半比例的家族二代成员在自家企业工作时，对自身存在的价值感到疑惑，同样，他们的不安主要来源于人际冲突。商务合作的失败、合伙人的不守信用、经济的损失、诉讼的纷扰，凡此种种把商业界搅得泥泞不堪，令人印象深刻。
我曾与专业商务咨询人士交流过无数次，我了解到他们多数对合作关系是持反对观点的，而理由莫衷一是：要合伙人融洽相处太难了、合伙关系的掣肘无处不在、合伙关系若是崩塌代价不菲。（某些咨询师私下里表示，他们自身过往不愉快的合伙经历和以上的怀疑论断颇有关系。）
当然，就像结婚不是为了离婚一个道理，相信没人构建合伙关系是为了引发严重冲突。咨询师理性地指出，即使冲突发生的概率很低，但其后果也是令人难以接受，很多时候失败的合伙关系意味着付出巨额花费。
失败的代价 人们在决定合伙经营企业时，没想过经营失败所需承担的损失，心情常常是舒畅愉悦的（正常情况下，人在创业时不会想到失败，这无可厚非）。如果失败，要把损失具体数额统计出来绝非易事，而且，它们可能数额庞大，准合伙人需要审慎对待。
每次合伙人发生冲突意味着情感成本。冲突会蚕食合伙人日常工作，甚至是影响生活，随着时间推移不断扩大，最严重时足以摧毁人们的终身友谊。成本所涉及对象不仅是合伙人，我曾听合伙人表示自己的配偶也因附带伤害而遭受不小压力，也正是这种焦虑让他们对合伙经营不得不望而却步。
冲突并非要惊天动地，合伙人间的小摩擦代价也是高昂的，它会导致合伙人工作应付、表现不佳如祥林嫂般唠叨自己的遭遇。如果某一成员认为合伙关系不平等，结果会导致他/她工作拖拉不高效。工作应付会产生慢性的影响，数月或数年后，要合伙企业实现目标，可能还不如各自为营来得快，且不说协同效应，连基本配合都称不上了。
几年前，我就遇到过一个很经典的案例。两名合伙人于15年前在费城创立一家
