简介
华为是如何发展到今天的？任正非是一个怎样的人？关于这两个问题，有各种各样的来自各个方面的解答，唯独华为人自己的声音不是很多。
华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，《华为访谈录》是这些访谈的第一部结集成果。
通过这些华为人不设防的侃侃而谈，我们可以看见一个真实的华为，包括它是怎么起家的，它的第一桶金，它的独特的组织文化，它的永续折腾的变革史，它的自我批判精神，它的激进的研发战略和充满英雄气质的市场开拓、冒险与征服、血与泪和歌与酒的奋斗，尤其是它是怎么一步步从一无所有、“四大皆空”（无背景、无资本、无技术、无人才）走到全球领先地位的曲折历程，还可以看到一个真实的任正非，他有着什么样的人格特质、领导风格、独特个性和优缺点等等。
作者介绍
田涛，华为公司顾问，著有《下一个倒下的会不会是华为》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》等论著，主编有《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》《迈向新赛道》《一人一厨一狗》《蓬生麻中 不扶自直》等华为系列案例丛书。
部分摘录：
访谈1 江西生[1] 访谈时间 | 2013年4月11日
访谈地点 | 深圳
被访谈人 | 江西生
访谈人 | 田涛
田涛：江总，你是公司老人了，熟悉公司早期情况，所以找你聊聊。
江西生：也谈不上特别熟悉，华为公司1987年创立，我是1989年到公司的。1995年以前我一直都在市场部，1996年以后到财经部，2004年左右到董秘处。
田涛：不局限于治理这块儿，你当时进公司的感受、心态，包括当时市场、研发的大致情况，队伍状况、领导风格等，都可以谈谈。
江西生：1989年，我进公司，纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的。当时公司有二三十人（我的工号是8，但工号不代表入职时间，工号是1993年排的），我是1989年6月15日到公司报到的。当时整个社会、人们的思想还是很活跃的，我发现深圳有这样一家企业，就比较有兴趣，其实并不了解公司。那年3月经朋友介绍到华为看了一下，当时华为并不起眼，也没什么行业地位，主要是公司在深圳这一点比较吸引我，因为当时大家都比较向往特区。还有我是学通信的，专业也比较对口。当然最吸引我的是工资，每月300元，当时在内地每月只能拿到100元左右，而内地的一些体制也不太让人满意。当时华为是做代理的，代理同一产品的企业也有五六家，比如长虹（深圳）、华科（北京），它们业务做得比华为还要大一些。大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品，但它们比华为做得早一些，市场大一些，拿货也容易一些。我到公司半年左右就做广办（广州办事处）主任。当时公司有五六十人，有广州、沈阳、西安、北京、山东5个办事处，每个办事处最多有两三个人。刚开始只有我一个人，白天跑客户做销售、晚上修机器（那时还带孟平修过机器，他在公司实习），后来发展到有两三个人（包括秘书），1至2个维修工程师，当时广办的管辖范围包括广州、湖南、广西。我是正式常驻的第一任广办主任，当时胡厚崑（大约1990、1991年入职）在长沙。1992年我调回公司管全国市场，当年公司收入从几千万一下增长到1.5个亿，发展还是很快的。那个时候我们的产品只有用户机，做起来很难，用户机当时最大的是1024门，大部分都是47门、100门、200门，要一个个用户跑。到1993年开始有局用机，空分的，可达到1000门、2000门。1994年、1995年有了数字局用机，万门机就出来了。
田涛：华为第一款产品出来是在1994年？
江西生：是1992年。鸿年是航天航空部在香港做的一个企业，生产、研发都是自己做，1993、1994年前后在惠州办了一个合资厂，算得上是中国最早一批生产用户机的企业。最早的数字局用交换机是巨龙生产的，巨龙成立的时间比较早，开始可能不叫巨龙，但一直做局用机，大约在1994年推出了自己的大容量数字局用机产品。后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢？是因为我们后来销售最好，又有了自己的研发能力，它们怕，所以卡我们。第一次卡我们，就是我刚开始管国内市场的时候，当时我的压力很大，我们的产品还没出来，它们又不给我们东西。到1993年，我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用，1994年已经有可以给县级使用的产品，1995年数字局用交换机C&C08（以下简称08机）可以给市里面用了。
田涛：你没在研发部门待过？
江西生：我主要是在市场部，刚到公司的半年也算在研发部，主要是跟着郑宝用，做设备的测试和维护。
田涛：你如何给当时的公司定位？
江西生：我刚到公司比较懵懂，刚大学毕业不久，对行业并不了解。进公司后，觉得很有意思，不论做什么都热火朝天。不像现在的年轻人，有那么多顾虑，也不考虑房子的问题（当时公司有宿舍楼，后来才分给员工），甚至不清楚自己有多少钱，有多少股票，也不觉得自己穷。任总很能“吹”，刚开始我觉得很悬，但不久后就实现了，就慢慢觉得老板讲得有道理。
田涛：能不能举个具体的例子？
江西生：太多了。比如公司的发展，“国内第一”，“全球三分天下有其一”。刚开始我们作为代理商都不是最大的，大家不会有那么大决心，也看不到公司会有这么大的发展。结果我们很快就起来了（从技术角度），任总并不懂技术，却有这么准确的预见性，很神奇。
田涛：你觉得任总的预见性来自哪里？
江西生：对市场的了解。通过对客户的了解，对产品的方向有个把握。把握了这个方向，就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中。另一个案例是国际市场的开拓（1994、1995年就开始说要跨出国门）。还有一个案例是说钱，老板说：“你们不要发愁没有钱，到时候你们钱多得要拿出去晒。”当时大家都笑（1993—1995年之间说的）。没想到公司会发展得这么好，员工收入稳步提高得这么快。任总很早、很超前地看到了方向，他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话，但后来都实现了，大家慢慢也都信了。
田涛：当时的毛利率多少？
江西生：不清楚具体数字，但应该很高。我们是做代理起家的，但公司没有代理文化，对我们的代理商做得不够好。做代理的时候，我们其实就在做技术了。我们做的和别人不一样，除了做销售，还以维护和售后服务为主，我们应该说是以售后服务起家的。
田涛：鸿年为什么不自己销售？
江西生：我猜是企业的特点决定的。作为香港的企业，它在内地建立销售渠道不那么容易，本身的特长也不在销售。当时代理的模式在国内很普遍，很多外企都在中国有代理商。鸿年现在可能已经不存在了，就像华科一样。以前华科的影响力很大，当时在北京拿着华科的名片坐出租车去华科不花钱，出租车司机拿名片直接找华科报销。
田涛：公司那时的资金来源有哪些？
江西生：最早任总拉着其他5个人共筹集2.1万元，设立了公司。除了任总，其他人都不在公司工作。1987年的时候，公司以科技企业名义在深圳注册，内地注册不了。深圳这点比较好，在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持。任总讲最早的5个人，有些人他认识，有些人也是别人介绍的。后来就是员工持股，公司从一开始就是员工持股。
田涛：任总讲其中一个人是他的朋友，其他人和他熟不熟？
江西生：刚开始的时候不熟，但后面可能就慢慢熟了。办理退股的时候，有人骑自行车带着任总到处跑（办事），当时交通不便，从南山进市里坐公交要2个多小时。
田涛：这些人都是什么身份？
江西生：其中有一个是旅行社的小经理，一个是石油燃气公司的会计，一个小年轻（二十五六岁），一个是珠通（珠海通讯有限公司）的老板（珠通和华为同样做40门交换机，华为也卖它的东西），当时每人出资3500元。公司刚成立的时候任总甚至都不是董事长，梅中兴是董事长。有一次开股东会，老板让我们几个参加，会开得很不好，氛围很不好，因为其他5个股东完全不参与公司管理，对公司的发展思路不理解，会上吵了起来，后来办理退股的时候，他们也提到对公司的发展思路不理解。站在任总的角度肯定是想研发更好的产品，招募更多的员工，占领更多的市场，给员工持股、扩大股份。站在那5个人的角度，他们觉得公司为啥要招那么多人，公司为啥投入这么多钱开发产品，风险太大，矛盾肯定就产生了。那次会议之后，股东会议（6个人的）就很少开了。
我猜任总当时找这些人集资，主要是因为钱，个别人如珠通的老板了解通信行业。5个人退股，我谈了三四个，谈了一年多，很艰难。但真正闹得很凶、起诉的只有两个人，起诉要求的最高回报达600倍左右，这两个人最后在法院调解和协商下退出了。
田涛：5个人中没有政府官员？
江西生：没有。只有一个一般职员，后来他很快就离开政府部门了，1994、1995年左右就离开了。
田涛：后来见过这些人吗？
江西生：见过。但联系很少，现在基本没有联系。
田涛：刚开始配股的时候，你们觉得股票重要吗？
江西生：也没觉得多重要。那时候公司没钱，股份不多，分红只有几千块、几万块，而且没看到就又滚进去了，甚至连数据都不知道。
田涛：大概什么时候，你觉得股票分红的钱可以自己用了？
江西生：2000年左右。
田涛：之前股票给你分的就是一张纸、一个数字，分的钱又拿去扩股了。
江西生：是的。
田涛：前面没分，再扩股就相当于股权在稀释。大家没有意见？
江西生：那时候大家都没想这些事情，都忙着干活，干活多有意思，很累但很有意思。像我们买房，除了宿舍楼有一套房，没想过有多少钱、要干什么事情，大家没这个心思，就是觉得这个工作很有意思，那时候部门的氛围，包括和老板的关系，都很融洽，老板还住在公司。
田涛：我1999年认识任总。
江西生：那时任总已经不住在公司了。早期的时候，任总租了消防队20多平方米的一个平房，后来他接父母过来，我猜可能没地方住，就住到公司了。后来，任总住进了宿舍楼（公司建的，我们大约1994年住进去）。
田涛：资金问题到底是怎么解决的？
江西生：代理利润，主要投到研发。任总重视两点：第一，员工持股（员工凝聚力、氛围、激励等）；第二，一开始就搞技术，华为做代理的时候就重视技术。这两点很难得，当时很多企业都去赚钱了，很张扬，比如华科，赚了很多钱。当时我们虽然也重视销售，但一开始就重视技术。
田涛：做生意重要的一是客户，二是产品，客户左右不了，所以特别重视产品。
江西生：我们当时强调压强原则，所有资源全部投向产品。当时如果失败了，华为也就完了。
田涛：你们当时有没有可能会失败的感觉？
江西生：没有，我们做产品是循序渐进的，很难完全失败。有些企业没起来，是没跟上领先的步伐。
