简介
常赢投资系列涵盖了《股市真规则：畅销版》《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏（畅销版）》《巴菲特与索罗斯的投资习惯：畅销版》《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.上》《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.下》共5册。《股市真规则：畅销版》内容简介：对于投资一窍不通就盲目入市？ 对于公司的现状和未来并不清晰就跟风买入？ 迷信“小道消息”而不愿意研究公司和行业？ 莫名其妙经常成为“韭菜”被收割？ 对于不愿意“人云亦云”的投资者来说，这本公认的个人投资理财圣经将为你指明方向，告诉你公司价值研究、股票估值和投资策略的秘密，它将帮助投资者挑选正确的股票、发现好的公司、理解不同行业背后的驱动力。 在《股市真规则》中，投资者将学到： 如何发现有竞争优势的好公司； 如何确认一家公司的管理团队是称职的； 如何发现可能对投资组合造成重大损失的警示信号； 如何使用适当的估值规则以提高投资业绩； 如何应用10分钟测试以决定是否值得花精力进一步，调研公司更多的细节。《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏（畅销版）》内容简介：《“说谎者的扑克牌”是华尔街上金融家们玩的一种休闲游戏，以善于欺骗他人而实行心理欺诈为胜。迈克尔·刘易斯将此作为隐喻，描述了自己在所罗门兄弟公司四年的工作经历——从意外受雇、接受培训，直到成长为只凭一个电话即可以调动数百万美元的明星交易员，并从迈克尔·刘易斯的个人角度折射了华尔街戏剧化的发展史。 在《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏》一书中，迈克尔·刘易斯将投资世界中许多不为人知的技巧、诀窍和手段娓娓道来，披露了自己是如何参透华尔街的波谲云诡、逐步掌握投资走势的，让读者有了感同深受的体验。 《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏》笔法生动风趣，将华尔街复杂的投资故事以简单、生动的手法讲述出来，让读者在捧腹大笑的同时，能够更深刻地思考。这也让本书成为全球商业领域经久不衰的经典著作。《巴菲特与索罗斯的投资习惯：畅销版》内容简介：《巴菲特与索罗斯的投资习惯》被投资者奉为“圣经”，作者马克•泰尔开创性地提出：表面看来有着天壤之别的巴菲特和索罗斯，不仅有共同的投资习惯，而且他们的思考方法完全一致。而更令人难以置信的是，无论是彼得•林奇、约翰•坦普顿，还是本杰明•格雷厄姆、菲利普•费希尔，成功的投资者都遵循着与巴菲特和索罗斯一模一样的思考习惯，无一例外。马克•泰尔认为，决定成败的不是你投资了什么，而是你的投资习惯。在本书中，他分析了失败的投资者容易陷入的7种投资误区，总结了几乎涵盖投资世界的每一个方面、巴菲特和索罗斯均虔诚信奉的23种投资习惯。只要你学习和借鉴了这23个习惯，根据自身情况发展出自己的投资哲学，你就能成为投资市场中的胜利者。《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.上、下》内容简介：《滚雪球》是巴菲特授权的官方传记。1939年的冬天，9岁的巴菲特在院子里玩雪。他把少量的积雪铲到一块，揉成一个雪球，然后把它放在地上慢慢滚动，雪球越滚越大。从此，巴菲特再也没有停下脚步，目光投向白雪皑皑的整个世界……沃伦•巴菲特，我们这个时代伟大的商业领袖和投资大师，向我们敞开了他的心扉。这本他本人亲自授权的官方传记，以前所未有的视角，揭开了巴菲特的传奇人生。许多年来聚光灯下高大的“股神”终于走下神坛，以他最平实的语言、最真诚的心，娓娓道来，讲述了他近80年人生中触动人心的故事，分享了他60多年商业和投资生涯中宝贵的经验。
作者介绍
《股市真规则：畅销版》作者简介： 帕特·多尔西，晨星公司股票分析负责人，他既是晨星股票分析师团队的领导，又定期为morningstar.com供稿。他在发展晨星公司股票评级方面发挥了很大作用，同时在建立晨星公司股票覆盖范围方面起到关键作用。多尔西的观点常常被媒体广泛的引用，这些媒体包括《今日美国》、《美国新闻与世界报道》、《NBC晚间新闻》以及CNBC和CNN等。他也被邀请参与福克斯新闻频道《看多看空》节目。 《说谎者的扑克牌：华尔街的投资游戏（畅销版）》作者简介： 《巴菲特与索罗斯的投资习惯：畅销版》《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.上》《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.下》迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)，曾任所罗门兄弟公司债券交易师，毕业于普林斯顿大学和伦敦经济学院。他的成名作《说谎者的扑克牌》被公认为描写华尔街文化的经典之作，成为许多商学院热门书目。 《巴菲特与索罗斯的投资习惯：畅销版》作者简介： 澳大利亚籍作家和商人，毕业于澳大利亚国立大学经济学专业，现居住在香港。 他从1991年开始发表和编辑投资业务通讯《世界金融分析家》，并协助创办了5家极为成功的投资刊物。他的有关投资和其他问题的文章曾多次发表在《时代》和《南华早报》等报刊上。 马克•泰尔著有《市场周期的本质》、《如何获得第二张通行证》和1974年澳大利亚畅销书《理解通胀》。 《滚雪球：巴菲特和他的财富人生：畅销版.上、下》作者简介： 曾任摩根士丹利董事总经理，因撰写伯克希尔–哈撒韦公司的研究报告而与巴菲特结识，施罗德是获准采访巴菲特的分析师。巴菲特因为赏识她的洞察力和掌握主题的能力，授权施罗德撰写他的人生故事。为了写作本书，施罗德用了5年时间，跟巴菲特交谈了2000个小时，采访了他的250位朋友、家人和同事，查阅了巴菲特从未披露的无数私人信件和档案。 施罗德生于得克萨斯州，在得克萨斯大学奥斯汀分校获得学士及MBA学位，目前与丈夫居住在康涅狄格州。
部分摘录：
建立竞争优势 接下来我们需要明白的是，为什么企业要在保持利润并在一定范围内保持竞争力方面做那么多工作。尽管处在一个有吸引力的行业对企业会有帮助，但是赶超对手标准的战略往往更重要。有许多卓越的公司植根于不引人注意的行业里，这些事实直观地告诉了我们这个道理。根据研究表明，当企业试图建立竞争优势时，企业的战略比企业所处的行业更加重要。
当你检验公司竞争优势的来源时，关键是要不停地问“为什么”。为什么竞争者不能夺走它的消费者？为什么竞争者不能对类似的产品或服务给出一个更低的价格？为什么消费者能接受每年的价格上涨？
如果可能，从消费者角度看一下：企业的产品和服务给消费者带来了什么价值？它是怎样帮助企业更好地经营自己的生意的？为什么消费者会用一家企业的产品和服务而不是竞争对手的产品或服务？如果你能回答这些问题，你就有机会发现这家公司竞争优势的来源。
一般而言，一家独立的公司要建立足够的竞争优势有五条途径：
1.通过出众的技术或特色创造真实的差异化产品；
2.通过一个信任的品牌或声誉创造可感知的差异化产品；
3.降低成本并以更低的价格提供相似的产品和服务；
4.通过创造高的转换成本锁定消费者；
5.通过建立高进入壁垒把竞争者阻挡在外面。
真实的差异化产品
这当然是最显而易见的竞争优势——难道消费者不应该为更好的产品和服务支付更多吗？不幸的是，简单地拥有更好的技术和更多的特色并不是一个可以持久的战略，因为总有竞争者正在准备推出一个更好的产品。拥有更好的产品和服务通常意味着公司可以获得溢价，但这也会限制它们的潜在市场——很多消费者对品质略低一等的产品，只要价格足够低，也是能够接受的。
更重要的是，企业要增加特色或改进产品，就要始终保持领先竞争对手一步，其实这是相当困难的，这也是为什么很少有企业能够长期采用这种战略获得超额利润的原因。尤其是在技术密集的电子行业——今天最新最好的服务器、存储系统的供应商，很可能不是明天的领导者。最后，持续的创新通常需要大量研发费用的投入，这些资本的投入使得产品差异化战略花费甚巨。
数据存储器制造商EMC（易安信）公司就是一个很好的例子。在20世纪90年代中期，这家公司快速成长的技术已经超过IBM（国际商业机器公司）并赢得了新的客户，因为它的产品有IBM缺乏的特色。几年的时间，EMC公司在自己技术领先的产品上持续向用户索要比竞争对手高的价格，因此迅速获得了巨额的利润。（EMC公司产品的价格如此之高，以至于用户给这家公司起了一个绰号——“暴利公司”。）
然而，IBM和其他竞争者并没有放弃。终于，IBM生产出大量与EMC公司产品非常接近的产品，并且为了把客户重新拉回来，IBM给这些产品定价很低。结果，IBM的市场份额开始恢复，EMC公司的生意受到重创。
这一案例说明，尽管企业通过保持领先一步的技术短时间内会获得巨额的利润和股票收益，但这些利润通常是短命的。除非你足够熟悉行业内部的运作方式，知道何时一家公司的产品正要被更好的产品挤掉，否则你应提防依靠独立创新保持竞争优势的公司。
可感知的差异化产品
通常情况下，一家能持续不断地提供好产品和服务的公司可以创造自己的品牌，而一个强大的品牌能建立强大的竞争优势。拥有一个品牌的奇妙之处是消费者一旦接受了你的产品或服务，就会长期使用下去，并且会认为你的产品和服务比其他公司的好，不管这种差别是否真的存在，他都会感到有些细小的差别。
蒂芙尼公司就靠品牌的力量创造了超额利润，几乎令人难以置信。其实很简单，将一串珠宝包装好，放在名贵的小盒里就可以为这个产品定一个高价。这个例子令人着迷，因为珠宝有很多客观标准，如黄金的含量、钻石的透明度，这些都可以用来衡量它的品质。消费者从蒂芙尼公司购买一枚事实上与其他珠宝商同样的钻石戒指，但要多付很多钱。这显示了一个品牌的真正价值：它提升了消费者自愿支付的动力。
从这个角度来思考品牌和声誉——消费者是否宁愿多花钱从一家公司购买产品或服务来替代另一家公司的产品或服务——有助于把有价值的品牌从低劣的品牌中挑选出来。品牌本身不是最重要的，重要的是怎样利用这个品牌创造出超额的利润。事实上，品牌在一些行业是没有用的。
再看一下索尼和福特这样的公司，它们都有知名的品牌，但是这些公司在过去的几年中仍不得不为创造一个稳定的资本收益而努力，因为它们所销售的产品的价格差异不是简单地受品牌驱动的。就像消费者不愿意为与松下特点相似的索尼立体声产品多付钱一样，他们也不愿意为仅具有一个福特牌子的卡车多付钱。
另一方面，像A&F公司这样的公司成功地使大批十几岁的青少年愿意花25美元买一件在胸前印有该公司标志的衬衫。虽然这个品牌的强势能保持多久难以预料，但是在过去几年里它确实有能力让消费者为它的产品多付许多钱。事实上，品牌的耐久力是以品牌为基础的竞争优势的关键组成部分。例如，可口可乐或迪士尼这样的品牌持续了数代人，但另外一些则是相对短暂的。
当你正在评估一个品牌是否真正创造了竞争优势时，单纯考察消费者是否信任这个品牌或对这个品牌有没有感情是不够的。判断一个品牌的价值，通常要看这个品牌能为公司赚多少钱，因为要维持一个强势品牌通常需要大量的广告费。因此，除非这个品牌事实上增加了消费者主动消费的意愿，并且那些投入的资本确实转化成了持续稳定的资本回报，否则这个品牌可能不像你想象的那么值钱。
降低成本
能以较低的成本提供类似的产品和服务是一个非常重要的竞争优势来源。西南航空公司每人每英里的成本比其他不赚钱的航空公司航线要低25%，这种成本优势在25年的时间里，使一个得克萨斯州的暴发户变成了一流的企业。戴尔公司的低成本已经使利润率得到了扩展，以至于它有能力在1997—2002年6年的时间里把它的PC机（个人电脑）市场份额从6%扩大到15%。
在航空业和PC机制造业这些行业里，产品和服务是很难区分的，低成本策略在这种类型的市场中非常管用。而在非日用品市场，只要成本优势是持续的而不是临时的，较低的成本也会带来较大的优势。然而，这还不足以评判一家公司的利润率以及这样的公司是否比其他竞争者的成本低，因为你还需要鉴别降低这些成本的各种各样的原因。
通常，公司要么通过改进工序，要么通过扩大规模，来建立成本优势。戴尔公司是一个基于工序优势的典型例子。制造个人电脑只有在客户下完订单后，公司才可以利用变换个人电脑组成部件调整利润，而不是先制造完放在仓库里坐等客户订单。随着时间的推移，戴尔公司仍在从它的供应链里继续压缩成本。你可能会认为戴尔公司已不再是一家技术型企业，而更像是一家成品制造商。
工序上的优势是细微的。在资产管理行业里，人们也许认为先锋公司（Vanguard）是靠规模压低其服务价格的，但是同等规模的其他公司比它的收费要高。关键在于先锋公司不是由普通股东组成的利益最大化的公司，它的股东是由公债所有者组成的。因为这种结构，先锋公司能将用于再投资的超额利润用到降低成本的行动中，而传统的资产管理公司通常把超额利润以丰厚的红利分配给管理人员，或者让现金在资产负债表上累计。在先锋公司的个案中，高额利润允许公司降低成本，这就吸引了更多资金，产生了更多的利润。由于这种独特的结构，对任何一家非共同基金资产管理企业来说，要与先锋公司的低成本战略竞争下去是相当困难的。
规模优势通常是竞争者很难超越的：大的公司连续不断地降低成本和价格，小的公司要赶上它们还有一段相当困难的时期。规模优势最基本的表现形式来自固定成本的杠杆优势，换句话说，来自把成本分散在工厂不断扩大的规模基础上。例如，英特尔公司每年生产的微处理器数量要远远大于超威半导体公司，这意味着每一个芯片的生产成本大大低于超威半导体公司。
固定成本并不仅仅局限于制造厂商。例如，包裹递送网络服务机构——联合包裹快递公司（UPS）相比任何一个拥有更多低成本场所的竞争者有更高的固定成本。尽管对一个潜在的竞争对手而言，复制一个只在大城市中心承担递送服务的网络也许不是什么难事，但要复制一个能递送到全国各地的网络就是另外一回事了。在已经投入服务的特定路线的卡车上多放几个包裹，对联合包裹快递公司来说只增加了很少一点成本，而它在这些多加的包裹上赚的利润却是相当高的。
锁定消费者
消费者锁定或者建立高的消费者转换成本，是竞争优势中的重要类型。剖析一家公司需要对这家公司的经营有深度理解。成本优势、品牌和更好的产品表面上看相对容易，但是要想搞清楚是什么阻止了消费者改用其他公司的产品还是很难的。这就是为什么消费者转换成本高常常意味着公司具有了较强的竞争优势，不管怎样这个战略的威力还是很大的。
如果你能使消费者从消费你的产品转换到竞争者产品上去的过程变得很困难——无论是因为金钱还是时间因素——你就能从消费者身上赚取更多的钱。理论上是这样，也很简单，但实践起来并不容易。
请记住，转换成本不一定是指金钱，事实上转换成本很少是指金钱。经常的情况是，降低消费者对竞争者产品和服务的兴趣依靠的是时间。学习使用一个新产品和服务需要投入大量时间，这意味着投资者转换到竞争产品上要蒙受很大损失。消费者换一个番茄沙司的品牌很容易，但如果是文字处理程序，转换起来就没那么简单了。对于一个主流的软件来说，毫无疑问它有巨大的优势，如果要转换，消费者要丢弃已经积累的知识，并且要花时间去学习新的软件。
像美国史赛克（Stryker）公司和捷迈（Zimmer）公司那样的医疗设备厂商，是企业创造高的转换成本并有效留住客户的成功范例。这两家公司是人造股骨头和人造膝关节的制造商，外科医生必须经过培训来学会怎样植入它们的产品。史赛克公司的人造股骨头产品与捷迈公司的人造股骨头产品是不同的，外科医生不可能这一周买这家公司的，下一周又选择另一家公司的。对外科医生来说，培训的过程是非常耗时的。因此，史赛克公司、捷迈公司和其他竞争厂商都有相对稳定的人工关节市场份额。这使得新进入的厂商不得不提供更好的产品，并向外科医生提供再培训的费用以推广使用它的新产品，这大大提高了产品的转换成本。
