简介
霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。 在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。 霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。 高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。 对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。
作者介绍
高德威：霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一。2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”，2012年获得“亚洲社会全球领导奖”，2013年入选《首 席执行官》杂志“年度CEO”，2013—2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。
部分摘录：
强化标准 作为执行力方面的智识规范之一，我坚持要求领导者确立新的评价标准。我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入调查后我发现，这是因为所有工厂都把领导者觉得会影响其业绩表现的有害数据删除了。以产品按时交付比重这一数据为例。如果部分客户未能在工厂确定的订货周期（产品从收到订单到供货的所需时限）内提供订单，或者他们的订单未能及时进入统计，这些客户就可能无法按时收到产品。即便如此，这些工厂也可以说自己有99%的按时交付率。它们辩称这不是工厂的问题，将这些订单排除在统计之外。如此一来，那些通过数据了解我们执行情况的经理会觉得客户都非常满意，但实际上有很大一部分并非如此。
这类问题总是屡见不鲜，所以为了解决它们，我们对每个工厂的测量体系进行了检验。我督促领导者密切关注他们正在使用的评价标准，并确保为每个新运营方案确立正确的评价体系。我还督促他们，在监督执行时不能只看数据。很多人说工作有了标准就万事大吉了，但事实并非如此。当你考核某些指标时，这些指标会得到优化，但实际的业绩却未必能真正得到改善。人们会想尽办法优化这些考核指标，却会忽视其背后的业务意图。这就是我经常说的“貌合神离”。
作为领导者，我们不能想当然地将指标等同为业绩。我们必须严谨地核实运营情况，以确保指标的改善可以真实反映相关流程的改进。我们经常要设置一些平衡性的指标，以避免某种指标的优化会让其他关键业务恶化。我们要降低财务、IT、法务或人力资源等方面的成本，但决不希望这些部门在组织支持方面的职能受到损害。因此我们会通过匿名内部调查确认这些领域的客户服务是否得到改进。
不出意外，在评价标准方面的坚持通常会带来重大的业务改进。多年来，我们一直在努力提升员工的多样性，但结果始终不理想。之前我们曾试着推行各种“最佳实践”，并且在某年内实现了员工多样性的短期改善，可惜这种状况并未维持长久。部分问题在于我们这些在总部制定政策的人，实际上对各地的具体情况了解有限。为了改变这种情况，我们创建了一套复杂的工具，打通了我们同劳工部的数据。这套工具使我们能够根据工作代码，按照种族和性别追踪当地的人才流动。运用这套工具，我们可以将特定地方的工厂甚至特定团队的人才多样性水平，同当地的人才库进行对比。这让我们能够监督那些以各种理由声称找不到合格多样化人才的管理者。仅仅是因为能够比以往更加密切地跟踪数据，我们就可以用一种全新的方式让各地的管理者负起责任。
我们也通过跟踪新员工的增减监督各地领导者对于多样性的实施情况。领导在招聘和留存多样化新员工方面做得够不够？每位领导都需要一年两次向我和团队汇报他们在过去所取得的进展。通过这种努力，我们不再原地踏步，而是年复一年稳步向前。
我经常提醒霍尼韦尔的领导者，执行远非表面看上去那么简单。我经常说：“诀窍在于过程。”做出明智有据的决策固然重要，但任何决策的实质仍在于如何实现目标。身处各个地方的领导者，知识水平大同小异。我们读同样的书刊，我们和同一批人对话，我们咨询同一批顾问，但要想获得优势，霍尼韦尔人就必须落实好执行，而这意味着我们要更好地理解业务，找出改进之道，并且将其付诸实践。领导者不能只当一个看客，那是一种落伍的管理之道。他们必须深入现场，全身心沉浸于团队的工作，监督流程，问责员工。然后他们必须运用毕生所学，推动决策的落实执行。
