简介
本书讲述了以下五个部分的内容：商业模式画布，一种描述商业模式，分析商业模式和设计模式的工具；基于领先商业思想家的商业模式式样；帮助你设计商业模式的技术；通过商业模式视角重新解读策略；一个帮你设计创新商业模式的通用过程，这一过程用到了本书中所有的概念、技术和工具。最后提供了五个供探讨的关于商业模式主题的展望。本书是一本关于商业模式创新的、实用的、启发性的工具书。
作者介绍
亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）， 奥斯特瓦德博士是商业模式创新领域的作家、演说家和导师。他和伊夫·皮尼厄博士一起开发的设计创新商业模式的实用方法已经被广泛应用到全世界各行各业的公司中，包括3M、爱立信、凯捷咨询公司（Capgemini）、德勤、挪威电信等。他曾经帮助建立并出售了一家战略咨询公司，参与建设了一个总部位于泰国、在全球范围内对抗艾滋病和疟疾的非营利组织，还在瑞士洛桑大学做过研究工作。
部分摘录：
我们希望我们已经向你展示了梦想家、颠覆者和挑战者如何抓住商业模式的关键。我们希望我们已经给你提供了设计创新的、有竞争力的新商业模式所需要的语言、工具、技巧和动态的方法，但这些只是管中窥豹。所以最后我们将要简要地讨论五个课题，每一个都值得单独出一本书。
第一个课题考察超越经济利益的商业模式：商业模式画布如何在公共服务和非营利组织中推动商业模式创新。第二个课题探讨计算机辅助的商业模式设计相对于笔头设计的优势，允许我们更复杂地操纵商业模式元素。第三个课题讨论商业模式和商业计划之间的关系。第四个课题则指出在初创组织或者成熟组织中执行商业模式的时候会出现的问题。第五个课题考察如何更好地协同商业模式和IT。
超越经济利益的商业模式 商业模式画布的应用不仅仅限于以盈利为目的的企业。你同样也能轻易地将其中的方法应用到非营利组织、慈善机构、公共服务实体和以盈利为目的的社会投资机构。
每个组织都有一个商业模式，即便它并没有“商业”属性。为了生存，每个能创造和传递价值的组织都必须获得足够的收入来支付它的开销。因此，它必须有一个商业模式。区别仅仅在于它的工作焦点：以盈利为目的的生意的目标是收益最大化，而我们接下来要讨论的非营利组织则聚焦于环境、社会事业和公共服务事务，有着强烈的非经济性的使命。我们听从了企业家蒂姆·克拉克（Tim Clark）的建议，认为把它称为“企业模式”（enterprise model）更适合这类组织。
我们认为超越经济利益的商业模式（或者企业模式）可以分为两种类型：第三方资助的企业模式（比如公益组织、慈善组织、政府组织）；有强烈的环境和社会使命的所谓的三重损益商业模式［“三重损益”（triple bottom line），指的是计算环境、社会和财务成本］。这两种类型的区分主要看收入的来源，但是一个直接的结果是它们会有两种截然不同的商业模式类型和驱动因素。很多组织正在尝试融合这两种模式，以兼取两者的优势。
第三方资助的模式
在这种类型的企业模式中，产品或服务的接受者不是买单的人。一个在为产品和服务买单的第三方，可以是一个捐助者，也可以是一个公共服务机构。第三方出资让这个组织来完成一项使命，可以是社会性质的、与环境相关的或者是公共服务性质的使命。例如，政府（或者间接地由纳税人）拨款让学校来履行教育服务。同样，英国的大型非营利组织乐施会（Oxfam）的捐赠者通过资助乐施会的活动来消除贫困和社会中的不公平。第三方很少会期望获得直接的经济回报。而广告商则不同，他们虽然也是受第三方的资助，但能给第三方带来经济利益。
第三方企业模式的一项风险是价值创造的动机可能会错位。第三方资助者成了主要的“客户”，也就是说，被服务对象的感知不再那么受到关注。因为企业的生存非常依赖资助，所以企业为捐赠者创造价值的动机可能会大过为受捐助者创造价值的动机。
这并不是说第三方资助的企业模式就不好，用户出资的商业模式就好。传统的买卖产品和服务的方式并不总是行得通，教育、医疗和公共服务事业就是很典型的例子。对于第三方资助的企业模式引发的问题和相应的动机错位的风险，是不能简单进行回答的。我们必须探索出行得通的模式，然后努力设计出最优的方案。
