简介
为什么增长问题对于企业和企业家而言如此之重要？ 本质上，增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。 如何实现可持续增长？ 本书作者王赛基于13年的战略管理咨询经验和70多家企业实操案例，沿着“增长五线”的脉络，以“结构”为中心，通过对企业增长进行解剖，从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素，指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构，构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构，从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌，让企业的增长趋向稳定、可持续，为企业长远发展与基业长青奠定基础。
作者介绍
王赛 CEO咨询顾问，专注于增长战略领域的研究与实践，著有《增长五线》。
师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人。
服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问，并在17家中外商学院（包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等）高级管理课程中执教。 巴黎第九大学博士，并曾在哈佛大学进修，他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。
部分摘录：
什么是真正的增长 正如哲学家海德格尔所言，“语言是存在者的家”。对一个问题的定义，尤其重要。当我们把视野放到增长，尤其放到企业内生增长的维度，对于定义什么是真正的增长，区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。
这个问题的思考方式，我是从一本讲战略的经典图书《好战略，坏战略》中学到的。这本书的作者、著名的战略大师理查德·鲁梅尔特每到一个企业调研，会先问CEO和其他高管：“你的公司有战略吗？”90%以上的高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”然后理查德·鲁梅尔特会追问道：“那贵公司的战略是好战略还是坏战略呢？”这个问题让CEO和高管们开始冒冷汗：“是啊，我们的文件、口号、标语等，是好战略吗？甚至是战略吗？”所以，鲁梅尔特说，每位企业家都不否认自己有战略，但是他们的战略不一定是好的战略。沿用鲁梅尔特的思考方式，很多企业家可能都不否认自己对增长有一定的见解，但未必是指向好的增长。
比如企业规模变得越来越大，是不是增长？进入越来越多的产业，是不是增长？2020年初，两家超级巨型企业给我们上了一课——一家是海航，另一家是方正。2020年2月29日下午，海航集团发布消息称，为有效化解风险，维护各方利益，海南省人民政府牵头会同相关部门派出专业人员共同成立“海南省海航集团联合工作组”，全面协助海航集团推进风险处置工作，海航被政府接管。时光倒转，2017年6月，海航已故前任董事长王健生前曾公开表示，海航冲击世界100强乃至10强的关键时刻已到来。王健给海航定的“小目标”是，按照每年44%的速度增长，20年后达到一两万亿元的年收入。而另一方面的现实景象是，在2017年11月，大规模并购下的海航长短期债务就达到6375亿元，虽然彼时海航已经名列世界500强第170位，但是其大规模的举债、恶化的经营以及现金流困境，早已使其面临死亡威胁。2018年，海航旗下7家上市公司停牌，资金流问题暴露，陈峰接任董事长，其后一直想收缩业务控制危机，但最终依然逃不过被接管的命运。
另一家出问题的公司是方正集团。2020年9月，体量规模高达3000亿元的北大方正集团正式进入重整程序，旗下18只债券已处于实质违约。北大方正通过多元化兼并扩张实现增长，但是规模背后的利润率并未同步上升，在资金链断裂后无力回天。所以，过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。
在2020年新冠疫情持续暴发期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。的确，在这次疫情之下，我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长，比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃成为新国货美妆黑马，2020年11月19日晚其母公司“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所，市值达到122亿美元；而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示，完美日记全网粉丝超过2000万，是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌，且粉丝量仅次于华为。而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上，在疫情黑天鹅暴发的今天，不具备尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。
因此，我一直认为，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。这就如同美国政府总统顾问智囊、著名战略理论家，亦是中美建交的关键人物布热津斯基在1997年所提出的“大棋局”。在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背后都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的方案。
借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”一般，让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局，棋子如何落位——围绕具体业务的变化，如何形成不同的增长态势，最终让增长落地——从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点？
从这个角度出发，我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法，叫“增长五线”，分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，这是我上本书《增长五线》的核心内容。“增长五线”理论建立在我过去十五年担任CEO咨询顾问的实践土壤上，2019年，我在各大媒体开设专栏，用增长五线剖析当时刚上市的瑞幸以及声名鹊起的OYO、WeWork，一年过后，剖析的结果几乎全部被验证。我在当时提出，这些新兴公司背后，存在一种“致命结构”：比如OYO针对加盟酒店的转换壁垒没有建立起来，又缺失流量入口，成长底线脆弱；比如WeWork宣称要成为全球线下版的亚马逊，但从本质上看，“协同办公”并不指向必然的互联网连接，也不指向必然筛选到更好的项目投资，这个逻辑是值得挑战的，属于在天际线上不断讲故事，但是增长线彼时并没有爬上去。
