简介
所有的财务问题都归因于业务问题，
所有的业务问题都归因于管理问题，
所有的管理问题都是鲜活的、充满实践性的且具有高度不确定性。
本书作者田茂永是《首席财务官》杂志的创始人。本书是他十几年来研究财务和会计、访谈众多首席财务官后的感悟与心得。在本书中，你既能看到最基本的财务和会计常识，又能窥看财务总监们在实际工作中面临的挑战和应对举措。
财务和会计，你能分清吗？财务和业务是什么关系？财务高手是如何驾驭预算、内控、资金管理、财务分析、资本和运营的？你可知道，财务领域还存在很多财务暗黑空间？
赶快阅读《商学院学不到的66个财务真相》，它不仅有你想要的答案，而且超乎你的想象。
作者介绍
田茂永
商业评论家和财务战略专家。2005年创立《首席财务官》杂志，并长期出任出版人兼总编辑。曾提出“精益财务”和“智慧财务”等实战型财务理论。先后担任北京大学企业绩效管理中心专家委员会成员、ACCA中国专家智库顾问、CGMA全球管理会计年度中国大奖评审委员会成员、亚太共享服务最佳实践联盟理事长等社会职务。多次受邀为长江商学院、深圳交易所、上海交易所、中国资本市场学院等机构讲授财务实战课程。致力于推动中国企业的财务管控实战水平的持续提升。
部分摘录：
10分钟vs.1小时，命运最爱惩罚偷懒的人 一说到有关内控的理论框架，最出名的莫过于COSO（美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）在1992年发布的《内部控制整合框架》。这一报告首次给出了内控的五大要素架构，包括控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。如今这些要素架构已经成为IT系统的常见模块嵌入到企业的数字神经之中，而且也成为欧美发达资本市场监管机构所公认的上市公司内部控制框架的执行标准。
但它真的像当初设想的那样有效运转吗？我们来看一组有趣的中外案例对比。
2008年9月15日上午10时，具有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护。这一消息瞬间通过电视、网络传遍地球的各个角落，这也标志着一场由次贷引发的全球金融危机正式开启。令人匪夷所思的是，当天上午10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元，折合人民币约30亿元。毫无疑问，这笔钱将是“肉包子打狗有去无回”。
转账风波曝光后，德国社会各界一片震惊。德国财政部长佩尔·施泰因布吕克说一定要查个水落石出，并严惩相关责任人。受财政部委托的一家法律事务所很快进驻银行进行调查。调查报告很简单，只不过是一一记载了被询问人员在这10分钟内干了些什么。具体情况如下。
（1）首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
（2）董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
（3）董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。
（4）国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
（5）国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
（6）负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，我在休息室喝咖啡。
（7）文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻后，马上跑到希特霍芬的办公室。当时他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后就会看到。
（8）结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
（9）结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
（10）信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此没有必要提醒他们。
（11）公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几位克罗地亚的客人，觉得下午再找他也不迟，不差这几个小时。
如果说德国国家发展银行之前没有任何内控系统和流程，恐怕绝大多数人是不会相信的，但为什么这么简单而且无须系统支撑就能做出的业务判断，最终却无法避免这场10分钟的史诗级愚蠢事件？
我们再来看另一个案例。2011年3月11日下午爆发的东日本大地震，最终因引发福岛核泄漏，而演变成一场旷日持久的生态灾难。时任中兴通讯海外财务部长陈燕女士曾在这之后不久，在我们组织的一场CFO沙龙上分享了一个耐人寻味的真实案例。当天下午北京时间13时46分，里氏9.0级的东日本大地震暴发，消息在短短几分钟内就迅速传遍全球。此时距离震源3000公里之外的中兴通讯的一位主管海外工作的副总裁看到新闻后，马上召集了人事、采购等相关部门开会，马上评估这一意外事故可能对中兴通讯产生的影响。人事部门发现，在这一时间节点中兴通讯没有员工在震区出差；采购部门发现，在中兴通讯全球供应链上，有一个零部件的供应商在福岛，而这个零部件的全球产能有一半都出自这家日本供应商。于是这个会议马上做出了两个决策，首先是买断市场上所有这个零部件的存货，其次是马上开始评估选择替代供应商。整个会议用时1个小时左右，最终中兴通讯没有受到此供应商断货的影响。在同一时期，全球多个主流汽车公司在此次地震后均不同程度地遭遇了产自福岛的零部件断供危机。
上述两个结果迥异的案例表明，再完美的内部控制理论体系，对现实场景中的企业运营风险防范也存在着盲点和无力感，而这些盲点，即使通过技术进步恐怕也未必能全面覆盖。在上述这两个对比鲜明的案例中，人的主观能动性所带来的结果天差地别，这对于公司管理层来说是一个醒目的提示——人永远都是风险控制中最关键的因素。
