简介
竞合法则 过去40年里，上市公司模式是否合适一直处于争议中。批评者们认为，如今资本市场的交易比以往更频繁，这种模式会鼓励高管日益关注短期利益，目光变得狭隘，一心惦记自己的股票薪酬，对激进型对冲基金感到恐惧。这种模式的确有问题。那么可以取代上市公司成为主流商业模式的新结构又是什么呢？在本期聚光灯文章中，多伦多大学罗特曼商学院前院长罗杰·马丁考察上市公司的衰退，指出我们需要一种真正关注长期发展的模式。作者在文章中建议，可采用转为员工持股计划加上一个或多个养老基金的所有权模式，将公司治理重点放在保证长期利益上，不要太关注短期的股价波动。这种模式可以满足退休投资者和知识型员工这两个群体的主要需求，同时保留上市公司结构的益处。长期企业既可以引导退休金流向投资，在20年至30年后产生高额回报，又可以鼓励身在富有活力的知识密集型行业的员工积极创造产生回报所必需的价值。
疫情重塑职场父母 即便在疫情之前，上班族父母就是一个压力巨大的人群。黛西·道林，职场父母专业辅导及咨询公司Workparent创始人兼CEO就指出：“糟糕，愧疚，失败，孤独”是她多年来在为上班族父母提供一对一咨询服务中，最常听到的形容词。疫情发生以来，职场父母的这些情绪有增无减：一方面，他们担心孩子觉得父母总是在工作影响了亲子关系；另一方面他们又担心无处遁形的育儿工作会影响职业形象，成为被裁员的首选目标，以及再次求职的不利因素。更糟糕的是，这种焦虑情绪又殃及朝夕相处的孩子和家人，甚至酿成悲剧。调查显示，疫情期间家暴的报警电话增长了2-3倍，而青少年自杀的新闻也屡屡占据媒体头条……我们必须正视，职场父母的压力，不仅仅是他们自己的问题，这是个需要全社会参与解决的问题。本期聚光灯，就是一组试图从多角度探讨，如何解决职场父母压力的文章：从自管理的角度，为父母们如何摆脱负面情绪陷阱出谋划策；从组织层面，就公司政策和管理者可以给出的支持，提出了具体解决方案；在公共政策层面上，指出现行制度的缺陷以及可改进空间。为人父母不易，职场父母更难。好在，他们被看见、被理解、被支持，这是管理学界的进步，更是社会的进步。
高层销售法 在本期聚光灯中，哥伦比亚商学院国际营销学科普夫教席教授、战略客户管理协会董事诺埃尔·卡蓬和欧洲工商管理学院营销学兼职教授、营销及卓越销售项目负责人之一克里斯托夫·森探讨了高层管理者干预B2B会产生怎样的影响。他指出，领导者与战略客户交流的风格，根据对建立关系和获取利润的重视程度不同，可以分为五种类型：放手不管型、自作主张型、社交型、交易型和增长斗士型。高管应先考虑具体情况，依据每个客户的行为、客户和供应商对于彼此的重要性，以及客户特征，再决定采取何种方式行事。客户经理及其团队要负责管理客户的钱包份额，高管则要赢得客户的心。公司应当牢记，不是每一位高管都能做好客户交流工作。
说服固执领导 本期封面文章里，沃顿商学院教授亚当·格兰特以乔布斯为例，详细介绍了如何与“万事通”类型的领导者沟通。格兰特在文中写道，“许多领导者对自己太有信心，拒绝接受别人的好建议，也不会放弃自己的糟糕创意。所幸，即使是最自大、顽固、自恋、讨厌的人，都有可能敞开心扉。”文章节录自格兰特的最新著作《多想一想》，给出了四项策略供参考。在这个分歧根深蒂固的世界里，设法表达不同意见，是一种超越了管理学的重要技能。希望世界各地的领导者都能将格兰特的建议付诸实践。
构建混合工作制 旷日持久的新冠疫情的一个重要后果是，员工大都喜欢上了灵活办公或者说居家办公的方式；因为他们认为这种方式更有效率。因此，强令所有员工恢复到疫情前的工作模式肯定不现实。办公室办公这种模式不能也不会恢复了。但是否可以“一刀切”式地实行弹性工作制呢？答案就比较复杂了。本期封面文章一文，就试图对这一问题给出正确答案。该文作者是林达·格拉顿，她是“未来工作方式联盟”的负责人。该联盟集合了百余家公司，研究工作方式的趋势。据她观察，疫情以来，各公司均以惊人的速度普及了远程工作技术，并且大部分员工均不愿恢复以前的工作方式。因此，她认为，现在正值普及混合办公制的最佳时机，可谓千载难逢。如果能处理得当，混合工作制将让我们的工作与生活更有意义，更有成效和敏捷且灵活。
空降高管不靠谱 中国有句俗语“外来的和尚会念经”，这放在公司选择继任CEO的情境下，仿佛也依然成立。诸多公司都倾向于从外部寻找继任CEO，原因很简单，这些“空降兵”有着光鲜的履历，公司理所应当地认为，他们会在新的工作岗位上创造出新的佳绩。但事实并非如此，有研究者比较了标普500公司数次担任CEO的人，发现70%的人第一次经历表现更好。另外一项研究则表明，外部聘用的CEO在头三年的离职率比内部晋升者高84%，原因往往是业绩表现不佳。不仅如此，倾向于外部招聘CEO还会增加企业的诸多成本，比如聘用了不合格的外部CEO，企业股票表现偏弱以及CEO走后原公司C级管理层损失人力资本。那么，公司到底应该如何寻找继任CEO？
作者介绍
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部分摘录：
20 20年新冠疫情及封城的后遗症之一就是一份长长的申请破产零售商名单。在美国，受害者名单包括Lord & Taylor、Neiman Marcus、Pier One、Brooks Brothers、Sur La Table、Guitar Center和Stein Mart。同一时期，随着消费者对网上购物的依赖程度加大，亚马逊的股价从1900美元上涨到3160美元。疫情的结束是否会给零售商带来业务的猛增？网购食品杂货是否会成为常态？是否有什么东西能够减缓亚马逊主宰世界的步伐？
为了弄清我们在2020年所见变化的长期影响，《哈佛商业评论》采访了家住巴黎的贝恩公司(Bain & Co)负责全球零售业务的合伙人马克-安德烈·卡迈勒(Marc-Andre Kamel)。以下是经过编辑的访谈节选：
HBR： 2020年被人频繁提及的一种观点是，疫情通常会加速现有趋势，而不是开启全新趋势。零售业的情况也是如此吗？
马克-安德烈·卡迈勒： 当然是。在诸多因素的推动下，零售界已经在经历极端的动荡。首先是消费者行为和人口结构的变化——更多单亲家庭、更多独居人士、更多人生活在城市。这是一个20年的趋势。
更重要的是，你的期望值也在改变——希望更优质、更便利、更快捷、更多选择、更有价值，所有这一切同时兼备。这给零售商制造了一个难以应对的经济程式。
与此同时，市场因颠覆性商业模式的出现而受到动摇。你一方面看到了亚马逊和阿里巴巴这样的“巨型生态系统”，但是在每一个品类里又有小一些的颠覆者。比如，在服装行业，你现在有更多的能力去租衣服，二手服装业务一直在增长。这只是一个例子。
除亚马逊和阿里巴巴这样的生态系统以外，还有哪些其他类型的零售商处境良好？
我们认为还有四种原型具有可持续发展地位。一种我们称之为“区域性精品”：它们是在当地市场表现良好的企业。它们因与消费群体保持非常紧密的联系且拥有良好价值主张而受到保护。比如，在葡萄牙、瑞士和俄罗斯等国都有实力强劲的零售商，亚马逊在这些国家并没有强势的存在。最终，这些企业可能会受到新兴商业模式的挑战——我们不能确定它们是否会幸存下来——但是眼下它们的策略是有效的。
第二种我们称之为“搭便车者”，它们骑在平台背上。它们通常是极富创造性、对消费者具有极大吸引力的品牌零售商［比如，想想Burberry或鳄鱼(Lacoste)］或者规模不够大、难以凭一己之力承受技术对抗的成功食品零售商［想想Monoprix或莫里森超市(Morrison’s) ］，因此它们选择通过生态系统销售并借势增长。
第三种表现不错的模式是“价值玩家”——骨子里带有降低成本、保持低价基因的企业。阿尔迪(Aldi)、Trader Joe’s、Primark和TJ Maxx就是这类例子。
最后一种原型是“规模战士”。它们是拥有足够规模的企业，试图与生态系统抗衡。沃尔玛是其中一例，尽管它自己也在力图成为一个生态系统。所以，这些原型就是我们对零售界的看法，其中一些在疫情期间表现相对优异。
那么处境不好的企业怎么样呢？
我们称这些企业为“传统落伍者”。它们的挑战是要在经营企业的同时改变企业。这非常之难，而新冠疫情只是加剧了这一挑战。我们认为，在美国和西欧，三分之一以上的零售商属于这种类型。这些企业在努力维持盈利能力。它们面临市场压力和股东压力。它们为尽力维持利润率而削夺成本，减少投资，这可能会加剧它们的问题。一般来说，这些企业要么整合，要么倒闭。这其中包括许多在2020年申请破产的企业，包括美国家喻户晓的Lord & Taylor、JC Penney、Neiman Marcus和欧洲的Debenhams、Arcadia等。
传统落伍者是最明显的苦苦挣扎的零售商，可是还有另外一类，我们称之为“不可持续的创新者”。这些企业在数字领域推出了令人振奋的东西，但却没有真正的盈利途径。它们在发展的过程中要么失败，要么被那些向它们学习的规模战士收购。被沃尔玛收购的Jet.com就是这样的例子。
一些人希望零售业会随着社会接种疫苗而出现强劲反弹，因为人们的购物需求被抑制了。这种假设是否合理？
有两个相互矛盾的信号。一个信号是人口结构。Z世代对待消费主义的态度与前几代人不同。他们也不太注重炫耀性消费，而是更关注可持续发展与意义。新冠疫情加速了这一趋势，并使之更具跨代性特征。这些力量会让人相信，从长远来看，我们会见证消费热潮的减退。
与之相矛盾的信号来自中国，它比西方世界更快解除封城。中国的确在封城结束之后出现了零售激增，持续时间大约三四个月，而且更多是线上零售，而非线下零售。购物中心的人流依然不太景气，但转化率更高——去商店的人更有可能购物。到2020年底，中国的零售会呈正增长——封城结束之后新增的购买量大大弥补了封城期间的业务损失。奢侈品牌在封城结束后销量特别好——有的增长了40%到50%——不过，中国消费者在疫情之前已经是奢侈品牌的主要买家，因此，很难根据他们全球采购的部分商品回流情况得出一些结论。
封城和恐慌性购物致使一些人重新思考食品杂货购物习惯。这对食品杂货店零售有何长期影响？
即使在疫情之前，说起吃，人们就会在时间和金钱之间做出权衡。很多人吃的是方便食品，做饭的人较少。按单位计算，这样做成本更高，但他们节省了时间。外出就餐消费在迅速增长。在一些西方国家，人们已经将50%以上的食品预算花在了餐馆或外卖上，而不是用来买食品杂货。
疫情会在多大程度上改变这些趋势？
有人认为，此次经历让人们重拾在家做饭并与家人一起进餐的乐趣。可能有一部分人在疫情期间发现烹饪是一种爱好，不过，我们的研究表明，90%的人希望能够再去餐馆。当欧洲的封城结束之后，人们涌向餐厅。因此，我不确定食品杂货开销和餐馆开销之间的比例划分是否会受到长期的显著影响。
我真心希望更多的人继续在网上购买食品百货，因为这很方便。
作为咨询师，你怎样帮助那些你客户中的传统落伍者？
企业还是有可能从这种轨迹中摆脱出来的。这一切都从差异化和价值主张开始着手，而这两点是针对你希望取悦的客户群而量身定制的。
以百货商店为例。我认为百货商店不会完全消失。对于那些寻求百货商店所带来的编辑和策划的客户群而言，为他们创建经过编辑的分类是有价值的。许多面临失败的大型零售商迷失了视线，看不到它们希望取悦的客户是谁。它们试图取悦每一个人，可是它们分散了自己的资源，最终没有取悦到任何人。
因此，我们对落伍零售商做的一件事是帮助它们明确理想抱负，确定它们追求的客户目标。一旦它们明白了这一点，就能够以更开阔的思路考虑重塑价值主张的问题。在某些情况下，这可能不仅涉及销售产品，还涉及销售服务。还有些情况下，这可能涉及与其他企业联手合作，以变得更加强大。我的确认为我们正处于零售业一大整合周期之初。一些企业会破产消失，但零售具有黏性。我们会看到企业抱团，而不是倒闭。
是否有什么东西可以阻止生态系统的发展？
我可以用一个数字来客观说明这个问题：在2019年到2024年之间，亚马逊在IT方面的投资将达到1000亿美元，比世界上其他十大零售商中的任何一家都要多。当你与一家能如此开销的企业竞争时，而且该企业还拥有成功的创新历史，这就不是一场公平的竞争。这是推动整合的部分原因。
亚马逊有两个受众——从它那里购物的消费者，以及通过它销货的较小企业。人们认可亚马逊在消费者身上取得的成功；2020年，在其平台上交易的企业数量也翻了一番。
与此同时，并非一切都是美好的。在美国，亚马逊曾有过不能按时交货的时期。在疫情期间的某些时候，它的客户体验下降了。因此，即使是一家伟大的公司，快速增长也存在局限性。
