简介
掌握解决复杂问题并推销解决方案的方法对于个人和组织的成功至关重要，而我们在日常学习和工作中从未接受过相关教育。在《像高手一样解决问题》中，经验丰富的问题解决高手伯纳德·加雷特、科里·菲尔普斯和奥利维耶·西博尼提出了一整套严谨且实用的问题解决方法论，也就是问题解决4S法，可以帮助读者从问题陈述、问题建构、问题推销及解决方案推销四个完整步骤，逐步深入问题的核心，学会破解任何富有挑战性的商业问题。掌握这一套方法论，任何人都可以成为问题解决高手！ 《像高手一样解决问题》由三位拥有数十年复杂商业问题解决、教学和研究经验的行业专家写成，书中使用了大量的现实商业案例阐述问题解决4S法的原理和应用。对于任何一位想要通过解决问题创造商业价值的人来说，都是一本不可或缺的重要“指南”。
作者介绍
伯纳德·加雷特 巴黎高等商学院教授。曾担任巴黎高等商学院MBA副院长，麦肯锡咨询公司战略顾问。曾在伦敦商学院、剑桥大学、西班牙IESE商学院担任客座教授。 科里·菲尔普斯 加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授。曾在巴黎高等商学院和华盛顿大学担任教授，荣获巴黎银行颁发的皮埃尔·维尼曼教学奖以及华盛顿大学颁发的年度教授奖。 奥利维耶·西博尼 巴黎高等商学院教授，教授战略决策及问题解决等相关课程。牛津大学萨伊德商学院研究员，在法国、英国、美国、丹麦等国的企业及大学任职，担任战略顾问或董事会成员。 在麦肯锡咨询公司工作超过25年，担任公司高级合伙人，领导全球战略实践、消费品及零售业的相关业务。
部分摘录：
你必须具备的超级技能 2004年7月16日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）宣布，长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前，罗林斯曾担任贝恩咨询公司（Bain & Company）的副总裁兼合伙人，在那里，他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。在罗林斯履新之时，戴尔是世界上规模最大、利润最高的电脑生产商，公司股价略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的最高水平。而在短短两年半之后的2007年初，情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓，市场份额急剧下降，而惠普也将戴尔挤下了全球最大电脑制造商的宝座。戴尔的盈利一再低于分析师的预期，股价下跌了近三分之一。2006年末，由于电池爆炸起火事件，戴尔召回了400多万台笔记本电脑。美国证券交易委员会还发起了一项针对该公司会计违规行为的调查，涉及收入和支出的时间安排和确认，迫使戴尔重新公布了2003年至2006年的净利润明细。最终，一份内部员工调查直截了当地表明，大家对戴尔领导层的信心正在下降。
戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满，迫切希望公司业绩重回往日巅峰。作为董事长和最大的股东，迈克尔·戴尔对这个问题责无旁贷，他有极强的动力去迅速解决问题。如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔，你会采取什么措施来解决这个问题呢？
问题解决快与慢 戴尔在2007年初面临的问题，涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素，这使得问题难以界定，无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪，很少发生，因此很难用常规方法来解决。尽管如此，我们还是可能感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。对许多人来说，问题的原因和解决方案是显而易见的：凯文·罗林斯就是罪魁祸首，他应该被立刻撤职。以这种方式对情境进行建构，就是将挑战进行了简化。人们不必开展冗长而艰难的工作，对问题进行定义、建构和分析，随后生成数个潜在解决方案，从中进行选择，只需将解决问题的过程简化为在支持还是替换罗林斯之间进行选择即可。不管你给出怎样的建议，都会很快得出解决方案。
心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他极具开创意义的畅销书《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中讲到，同一个大脑中往往拥有两套思考系统，这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”。1我们默认的思维方式，包括解决问题的思维方式在内，是快思考，也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、无意识的。在快思考时，我们会将注意力局限在眼前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息，卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”（What You See Is All There Is）。同时，快思考还具有联想性：关于某些我们所关注的情境的有限信息，大脑会触发记忆中的相关想法，并在无意识的情况下将其快速激活，进而触发其他相关想法，以此类推。这种级联过程的结果就是，通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构，我们可以在信息有限的情况下快速理解新情况。换句话说，我们的大脑特别擅长妄下结论。
与快思考相反，慢思考，也就是系统二思维，是主动的、自发的，因为慢思考需要努力集中注意力，并进行有意识的思考。但这种努力要付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需要将其分配到问题之上，因此就有了“集中注意力”这个说法。在解决具有挑战性的问题时，我们往往会被“最省力定律”所吸引。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后，审慎的系统二思维便会单纯地赞同系统一思维的建议。但是，只要付出充分的努力，掌握足够的技巧，慢思维可以是有逻辑的、理性的、有条不紊的，慢思维可以敦促我们去寻找缺失的信息，对假设和信念提出质疑，利用工具和框架来对情况加以理解，从而获得对问题更为深刻、全面的掌握以及解决问题的更优思路。但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时，才会例外地触发慢思考。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点：当人们以信念为基础去快速解决问题时，大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所激活的区域是不同的。这表明，在解决问题时，不同的心智过程在竞相争夺控制权。2
在凯文·罗林斯和戴尔公司的故事中，我们很容易对问题及其解决方案进行过快的思考，或者在深思熟虑的慢思考过程中犯偷懒的毛病。当我们看到在凯文·罗林斯担任首席执行官期间，与迈克尔·戴尔时代相比，戴尔的销售增长放缓，市场份额下降，收益预期目标达不到，股票价格下跌等信息时，我们很容易被这些事实说服，认为无须去了解更多的情况。于是，我们的大脑迅速开始运转，在上述信息之间寻找关联。其中重要的一点，就是罗林斯是首席执行官。这一点很容易触发许多人关于领导力的一个信念，那就是领导人有能力（或者说应该）主导他们所领导的组织的命运。这样一来，我们就将优秀的业绩归功于卓越的领导力，失败的业绩归咎于拙劣的领导力。在领导力和业绩指标之间建立关联，人们很快便可以建构一个自圆其说的故事，并果断给出解决方案：炒了罗林斯。
但是，当我们对这些信息提出疑问，并试图去寻找更多的信息时，是否还会得出同样的结论呢？举例来说，如果我们发现，虽然戴尔公司的股价下跌，但依然比业内所有其他公司表现都好，那会怎样？如果在戴尔员工对高管的信心有所下降的情况下，罗林斯在员工心目中依然地位极高，受到全体员工的尊重和敬仰，那会怎样？如果我们获得了关于问题根源的其他一些信息，是否会产生不同的分析思路？比如，戴尔是从索尼这家业内公认的可靠供应商那里购买了有质量问题的电池。又如，戴尔失去了市场份额第一的地位，是发生在惠普收购康柏（另一家大型计算机制造商）之后的事情。在对戴尔市场份额下降一事进行深入调查之后我们发现，其一部分原因是企业客户的需求放缓，终端消费者的需求增长，而戴尔本身并不擅长为终端消费者提供服务；另一部分原因是定制价值的下降，定制是戴尔公司客户价值主张的核心元素，而计算机组件的快速发展使得标准化机器足以满足绝大多数客户的需求。又如，我们了解到，戴尔将罗林斯提拔为首席执行官，是为了强化公司在企业客户和定制化服务上的战略重点，而不是为了转变公司的商业模式，去适应不断变化的竞争环境（事实上，后者正是罗林斯想要去做的事情）。如果我们意识到，公司出现的某些问题，比如美国证券交易委员会对戴尔公司的财务调查，是戴尔掌权期间所做的决定的结果，与罗林斯无关，那又会怎样？
当我们不再假设自己了解事实真相，而是去质疑我们所掌握的信息是否充分，并去努力寻找更多的信息时，我们就更有可能克服自身的局限，换一个角度去审视问题，从而得出不一样的，甚至更加优秀的解决方案。不经过上述思考过程就为戴尔公司在2007年初所遇到的问题给出有效解决方案，是非常不谨慎，甚至可能导致灾难的想法。虽然后果严重，但妄下结论这种情况依然十分常见。
其中就潜藏着问题解决过程之中的核心障碍——因思考速度太快（或太懒）而妄下结论的倾向。我们在理解问题时，花的时间太少，费的力气不够，拍脑袋相信一切尽在掌握。我们启动头脑中的联想机器，拿出因果关系的暗含假定，用这些有限的信息建构了一段关于事实及其背后原因的连贯而貌似合理的故事。正如沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）在其著作《原创》（Originals）3中所言，人们都会毫不费力地将他们获得的任何信息转变成有头有尾、绘声绘色的故事，哪怕这些信息之间毫无关联。就算是在一片噪声之中，人们也会无法自持地随处发现各种信号。
危险之处在于我们会笃信自己匆忙创造出来的故事，还会以这个故事为基础采取行动。莎士比亚笔下的人物奥赛罗就是这一悲剧缺陷的典型。当他看到另一个女人手中拿着他送给妻子苔丝德蒙娜的爱情信物——手帕时，便决心杀妻。在奥赛罗看来，这个女人是从卡西奥那里获得了手帕，而这就说明苔丝德蒙娜将手帕赠予了卡西奥。叛徒埃古说服奥赛罗，让他认为苔丝德蒙娜和卡西奥是情人关系，而手帕就成了铁证。实情是，苔丝德蒙娜不小心将手帕弄丢了，埃古将手帕偷偷放在了卡西奥的住处。基于仓促的假设和错误的叙述，奥赛罗杀死了对他忠贞不二的妻子，由此也毁掉了自己最宝贵的爱情。回到现实生活中，虽然结果不一定如此可悲，但很多人都会冒着妄下结论的风险，在不对隐含假设或情绪进行质疑的情况下匆忙采取行动，而这也主宰了我们对事件和信息进行理解的方式。
解决方法，就是对问题进行更加透彻的思考，去寻找缺失的信息，去核查每一个线索，去权衡多方利弊，去调查所有可能的假设。但是，为了避免犯下奥赛罗的错误，我们也有可能会成为莎士比亚笔下最著名的人物——哈姆雷特。读者可能还记得，哈姆雷特王子是已故丹麦国王之子，他的叔父克劳狄（国王的兄弟）杀了国王，娶了王后为妻，篡权夺位。整个故事都围绕着哈姆雷特在为父报仇这件事上的犹豫不决而展开。哈姆雷特想要确定克劳狄有罪，光明正大地将其处死。他永无休止的犹豫不决，令他失去了行动力，还让他犯下了无可挽回的错误。剧终之时，整个皇室家族互相残杀，丹麦向宿敌挪威投降。
那么，你是奥赛罗还是哈姆雷特呢？你更倾向于在仓促间进行思考和行动，还是陷入无尽的左思右想而无法自拔？虽然妄下结论并采取行动是人们常犯的错误，但因分析过甚而优柔寡断，也是司空见惯的毛病。许多官僚机构都会在采取行动前进行大量的研究和资料搜集，而结果依然是不采取任何行动。一方面，思考过程的快速或懒惰，使得我们可以节省下稀缺且代价高昂的心智资源，但由此得到的解决方案常常是拙劣且无效的；另一方面，慢思考和详尽的调查，对于解决复杂的商业问题而言十分必要，也是本书的关注焦点，但反思过程很可能会导致决策的延迟和行动放缓。组织和机构若想同时拥有高效能和高效率，就需要那些能克服这些挑战，从而解决复杂商业问题的人才。这些人需要像奥赛罗一样有行动力，像哈姆雷特一样细心，同时既不会像奥赛罗那样妄下结论，又不会像哈姆雷特那样陷于无尽的犹豫的恶性循环中。传统智慧告诉我们，要依据智慧、经验和专业知识来选拔出这样的人才。但随后我们将会了解到，仅仅是脑子聪明、经验丰富、受过培训可能还不够，一套系统化的问题解决方法论同样不可或缺。
专家也会给出糟糕的解决方案 我们都会解决问题。如果我们没有能力去应对生活不断抛出的各种挑战，根本无法维持日常生活。“躲开交通阻塞，准时上班的高效通勤线路是哪一条？”“应该带出差来本地的朋友去哪里吃晚饭？”“怎么才能把假期长出来的肥肉减下去？”技术能帮助我们解决问题，但并不是时刻都能派上用场。问题解决能力是人类思维的一个主要表现形式，也是我们最为复杂的智力活动之一。这是人之所以为人的一个核心元素。
虽然每个人都会解决问题，但经理人和咨询顾问是这方面的专业人士，企业花钱请他们，尤其看重他们的问题解决能力。与传统观念唱对台戏的管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），是最先对经理人的工作展开研究的学者之一。他发现，经理人会花大量时间用来解决问题。4领导力顾问公司曾格福克曼（Zenger Folkman）对30多万名经理人进行了调查，结果发现，在全部管理层级上，问题解决能力是排名第二的重要竞争力。5经济合作与发展组织成年人技能调查显示，对于要求快速成长、具备较高管理技能的专业和技术岗位而言，解决复杂问题的能力非常关键。6
诸如麦肯锡、波士顿和贝恩这样的管理咨询公司之所以存在，就是为了解决商业问题。正如哈佛大学教授、“颠覆式创新”之父克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）(1)最近所言：“管理咨询的基本商业模式，一百多年来都未曾改变，一直都是在一定时期将聪明的外部人士引入组织内部，请他们为企业客户面临的最艰巨的问题给出解决方案。”7怪不得麦肯锡的内部员工文件称，问题解决能力被视为公司能否成功的重要因素。8管理咨询顾问的招聘过程，招聘者会通过压力极大的“案例访谈”来对应聘者的问题解决技能进行评估：访谈过程中，应聘者会看到一段简短的文字，其中讲述了某个隐去名字的客户公司所面临的挑战，应聘者需要给出自己的解决方案。一些公司还会运用正式的问题解决测试：根据咨询公司应试网站的统计，只有三分之一的合格应聘者能通过麦肯锡的测试。
那么，这些专业人士在解决富有挑战性的问题时究竟有多么优秀？我们可以从与专业技能和问题解决相关的研究中寻找线索。专家已经通过某一特定领域的大量研究和实践，积累了深刻的知识，并在头脑中对知识进行组织，方便随时调用。通常情况下，经理人和顾问会在职业发展过程中专注于某一特定能力或行业领域，发展出相关专长。研究发现，针对专长领域之内的问题，专家比新手有优势：专家针对这些问题能调用更加丰富、成熟的思维模式，能通过与过往问题进行类比，更好地识别并理解现有问题。9专家也会运用其专业领域中更为有效的问题解决策略，更审慎地评估约束条件下的潜在解决方案，并通过打磨解决方案来更有效地掌控其问题求解进程。10
专业知识方面的优势，可以解释许多现象。比如，为什么有研究发现经验老到的税务会计能比新手更娴熟地从税法和会计惯例中引经据典，从而解决客户遇到的特定税务问题。11又如，为什么精益化生产专家在工厂里走一圈，就能指出应该在哪个环节降低工厂员工没有注意到的半成品库存，从而指明提高生产效率的方式。
